摘要：停车三小时，结帐两小时，即使路途遥远也要专程驱车前往.... 这样的火爆场景已经许久未在线下大卖场中看到了，时值外资零售在华大退潮的当口，Costco能逆势而上吗？

题图来自：视觉中国

开业即停业，火爆到关门，Costco开业的盛况刷爆各大社交媒体。

8月27日，仓储会员制超市巨头Costco在国内的首家门店——上海闵行店正式开门迎客。虽然正式开业的时间是上午八点半，但八点刚过Costco门前的道路就已十分拥堵，到上午11点不到，Costco每层可停1000多辆车的4层停车场已全部停满，门口摆上了“停车需要3小时、排队买单需要2小时”的牌子。

下午一点，门店因为超负荷而不得不暂停营业，当地公安也出动了警力赴现场疏导周边道路，“基于华漕辖区朱建路235号COSTCO大型卖场开张，现场人流量车流量密集的情况，该卖场已接受公安建议暂停营业。”8月27日下午闵行公安分局发布了相关公示。

停车三小时，结帐两小时，即使路途遥远也要专程驱车前往⋯⋯这样的火爆场景已经许久未在线下大卖场中看到了，上一次这样的盛况可能还是上世纪末外资大卖场刚刚入华的时候。

但与当年的大卖场盛世不同的是，Costco开业的火爆与当日的打折促销有很大关系，据说开业当天食品类商品低于市场价10%到20%，百货商品价格更是低于市场价的30%到60%，也就是说，开业促销过去，Costco还能否维持这般人气尚未可知。

近两年，线下大卖场普遍陷入困境，2018至2019年间，就有10家外资零售退出中国，为数不多还未撤出的不是困境重重门店整顿中，就是处于并购洽谈中。虽说Costco在本土乃至全球混的风生水起，但换到中国这个零售修罗场上，它在全球被验证成功的模式，结局仍未可知。

靠赚“中介费”的仓储超市巨头

随着流量红利过去、增长趋于放缓，发展“死忠粉”，日益替代拉新，成为零售商们的头号战略目标。而作为在全球最成功的会员制模式之一，自2015年雷军在一次演讲提到这个模式，Costco就成了国内互联网界、零售圈人人必聊、并视为标杆的公司。

在零售界，很少有一家零售商能把商品毛利润率做到不超过14%还能赚钱的，而Costco就做到了。从1983年开出第一家门店，如今，Costco已一跃成为全球第二大零售商，在全球拥有770家门店，年收入超过1400亿美元。

不同于传统商超，Costco采取了“买票入场”的方式，也就是只有成为会员，你才能进店购物，而且，Costco走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

在Costco，用户需要提前支付会员费成为会员，只有会员或有会员陪同的家人、朋友，才可进入Costco消费。Costco的会员分为面向个人消费的金卡会员，和面向企业采购的企业会员，年费都为60美元。

2018财年，Costco会员费收入为31.42 亿美元，虽只占到了总体营收的2.22%，但却贡献了营业利润的大部分，Costco在2018财年的净利润为 31.34 亿美元，几乎与会员费收入收入持平。更让众同行羡慕的是，Costco的用户粘性非常强，“死忠粉”们让Costco会员的续卡率常年维持在约90%。

如果说传统零售商做的都是赚差价的中间商生意，Costco则更倾向是“没有中间商赚差价”的中介角色。

快消零售的毛利平均在15％到30％之间，而Costco却硬是把毛利率压到了只有13％，这些毛利几乎只能维持运营费用的收支平衡。 

把利润让给消费者，然后去向消费者收取“中介费”，这是Costco的核心思路。Costco的收入模型可以归纳为会员数×（单会员贡献销售毛利+单个会员的会员费收入）=利润。

不过，要把会员制做成商业模式，光有好产品、好服务这些向用户收钱的底气是不够的，背后还要有一套完善的商品、运营策略来保证讨好了消费者的同时还能盈利。

在商品上，Costco采取了精选SKU、大包装销售策略，用不到4000个SKU（约为沃尔玛的十分之一）覆盖各日常生活需求品类，提高单SKU流转速度和议价能力同时，减轻库存压力。

在运营上，SKU的精简降低了运营中的仓储、物流、人员管理等成本，同时会员制让Costco可以把资源集中服务于一小部分人群，从而减低了用户服务成本。

此外，Costco还利用低毛利、自有品牌商品等方式，来不断从价格和差异化上来刺激消费者，最终形成了对消费者的绑定。

去年，对中国市场进行多年考察的Costco，终于宣布进军国内市场。不过，对于Costco进入中国市场一直以来都有一些不太看好的声音，认为在国内电商、线下近场零售如此发达、家庭结构越来越小的情况下，大包装的仓储超市模式将不太具有优势。

而这种担忧事实上在国外市场也正在上演，更加便捷、服务越来越周到的的电商正在抢走Costco的部分用户。有数据显示，亚马逊Prime会员计划的迅速扩张，正在抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员店的付费用户。

根据Cowen & Co.此前发表的报告，美国家庭只支付Prime会员费的百分比在过去四年里翻了一番多，从2013年的7.1%增长到2016年的16.2%。在同一时期内，只在Costco（从14.9%减少到9.8%）和山姆会员店（从16.9%减少到9.7%）购物的家庭显著减少。

同时支付亚马逊Prime会员费和Costco会员费的家庭在过去四年中从4.8%增长到11.3%，同时支付亚马逊Prime会员费和山姆会员店会员费的家庭也呈现相同的趋势（从4.8%增长到8.5%）。 

Cowen & Co.称这些数字说明亚马逊Prime会员计划要么吸引了大量原来Costco和山姆会员店的会员，要么吸引了以前没有加入过任何仓储会员计划的新客户。随着亚马逊不断为Prime会员提供更多优惠待遇，这种趋势很可能会持续下去。

“随着亚马逊不断改进Prime会员的价值定位，给Prime会员服务增加更多的层级，美国家庭很可能会不再订购其中一家或这两家的仓储会员资格。至少只选择Costco或山姆会员店的消费者人数会持续减少。” Cowen & Co.在报告中写道。

Costco在中国的挑战

而在中国，Costco面临的是一个更加瞬息万变、竞争激烈的市场。作为Costco前辈的山姆会员商店，就在进入中国的过去23年中深有感触，这家超过30年历史，在全球有800多家门店的会员制零售巨头，在过去23年间也只在国内开出二十多家门店。

作为首批进入中国，且最早推行付费会员制的外资零售企业。山姆花了二十多年的时间去教育中国消费者，付费会员制是什么，以及山姆能提供什么差异化的商品和服务。

沃尔玛中国电子商务及市场部高级副总裁陈志宇此前在接受钛媒体采访时表示，在山姆会员商店最早在国内推广会员制时，很多的消费者都以为所谓的会员就是储值卡，或者会问为什么到山姆买东西还要交会费。

虽说随着近几年零售会员制这一业态在国内的铺开，消费者对于付费会员接受度正在变的越来越高，但付费会员制仍然不是一种被国人广为认知和切接受的理念，所以山姆过去在用户教育上所走的路，Costco也是避不开的。

此外，国内与国外零售市场环境的差异，也是Costco面临的一大挑战，从地域来看，北美、欧洲是大卖场发源且生存最好的地方，在这些地广人稀的地方，人们习惯了驱车去大卖场采购，每一家的面积都很大，在他们的家里都有一个储物间，会把日用品像仓库一样囤积起来，而在亚洲的发达城市，包括中国的一二线城市，高企的房价、快节奏的生活，都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。

在当年那个商品丰富度较低的时代，“一站式购物”曾是大卖场吸引消费者的最大卖点，很多家庭会把周末作为家庭日，然后驱车前往囤够一周所需。

但如今，尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场，已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点，家庭单位正在变小，时间成本在变高，即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。尤其是在电商十分发达的中国，打开手机点开各大到家平台，就能一小时配送到家，这大卖场变的不再有优势。

当然，与传统大卖场不同的是，Costco吸引消费者的更多是差异化的商品，尤其是兼具品质和性价比的自有品牌科克兰。但众所周知的是，自有品牌是需要有足够的量才能撑起来的，尤其是一些非全球采买、本地化生产的商品。

拿山姆来说，经过二十多年的耕耘，山姆目前在国内的门店也只有四分之一的商品是自有品牌商品，而在全球市场，自有品牌可以占到40%－50%。山姆会员商店首席营运官文宇斌在此前接受采访时就表示，沃尔玛早年在国内自有品牌不如国外丰富的原因在于，当时在国内门店的出货量不足以支撑山姆去联合上游开发一些本土化的自有品牌的商品。

而这些问题也是Costco接下来在国内市场会遇到的，尤其当下又时值外资零售在华大退潮的当口，Costco要如何突破市场大环境的桎梏，同时突破本土零售新势力的围堵逆势而上，这个答案可能是所有零售从业者都期待知道的。