此前在医改大环境下，传统药企纷纷布局医疗服务。但原本看似合情合理的转型，却频频遭遇现实打击，医疗机构并购标的频频爆雷，使得此种药企谋求控制终端的商业模式再次蒙上阴影。

日前，济民制药10天内连续更新5则公告，均是关于控股子公司业绩承诺补偿和控股子公司收到法院传票及民事起诉状的进展更新。这个控股子公司是鄂州二医院，源于2年前的对医院项目的一起并购。

“受‘4+7’带量采购、两票制、一票制试点等政策的影响，没有中间环节倒逼传统药企尝试与医院形成闭环，变相转型。但是大多数药企高估了自己对医疗机构的运营能力，或醉翁之意不在酒，药企和医院的运营管理其实是两个概念，逻辑并不相同。”面对此种爆雷乱象，8月13日，北京康爱瑞浩生物科技股份有限公司副总经理李君阳接受21世纪经济报道记者采访时表示，隔行如隔山，做药的跨界做医院多少会出现力不从心，还是应该专业人做专业事。

失败的尝试

药企在医疗产业链上属于医院的上游，加上从国家层面上正大力鼓励社会办医、推进公立医院改革，导致大量资本聚焦抢占下游医疗产业链。然而伴随国家机构改革和政策的调整，药企明显无所适从，市场频频“爆雷”。

鄂州二医院的原股东浙江尼尔迈特针织制衣有限公司因未履行业绩补偿承诺，与济民制药对簿公堂。此外，鄂州二医院还陷入一起超过1400万元的还款纠纷。

面对济民制药的“一地鸡毛”，北京一健康产业股权投资基金投资经理王俊分析指出：“济民收购医院的失败主要是因为收购标的的特殊性，中国的医疗服务机构水平参差不齐，真正优质医疗资源仍以公立医院为主，采用收购的方式布局医疗服务板块，直接面对的问题就是好的医疗服务机构不会出售或不能出售，可供出售的资产难免在各方面存在潜在问题，比如通过鄂州二医院的还款纠纷可以看出该院过去在管理上的混乱。”

但优质标的也不能完全避免失败。曾经有千亿市值支撑的某药企，投资管理了包括普宁康美医院、梅河口中心医院、荣昌中医院、开原市中心医院、通化县人民医院在内的数十家公立医院，并托管100多家公立医院药房。

如今，惨烈的财务数据与商誉减值宣告了该药企的公立医院改制、托管模式并不成功。“步子迈得太大，而实际能力无法匹配理想。一次性布局这么大体量的医院，消化也需要过程。医院管理+供应链管理的模式没有如期实现盈利。”李君阳分析道。

药企的向下游转型扩张之路频频爆雷，最重要的原因是企业在选择收购标的或发展方向时，往往忽略了和自身业务的协同性，公司的管理能力。

王俊表示：“我们往往会认为药企进军医疗服务领域是有优势的，但其实并不是如此。首先药企收购数家医院后，实际上对自身产品的销售提升是有限的，收购医院并不能够利用药企现有的资源和渠道；其次药企更多的是以研发、生产、销售为主业，其实在医院管理方面并不具备经验，所以药企收购管理医院往往需要依靠外聘人才和团队来进行，这样在团队信任、收购判断、后续管理方面都存在一定的问题。”

破局之法

王俊表示：“医疗产业大部分的入口都在医院，医院是非常关键的产业链环节。产业链上的各家企业都能认识到收购医院带来的好处，所以这几年上市公司对医院的收购建设热情都很高。”

频繁爆雷对于行业最大的影响在于上市公司要为过去的盲目投资买单。

“不管是处理资产、还是偿清并购贷款，都需要时间去消化，上市公司的投资并购活动明显下降。”王俊认为：“与此同时，投资人在市场上对于并购的反馈不再像过去一般的积极，不再有2015年一旦推出并购，就会带来数个涨停的情况。利好则是投资人会更加理性的看待上市公司的并购。”

针对医院项目，李君阳建议有两条思路可以参考，“一个是与外部资本合作，等医院运营走上正轨、进入良性循环，再并入主体作为子公司，这样可以很大程度上减少风险。另一方面，则是只在股权体制上体现资金投入，而不参与实际管理。因为重新设立一套熟悉医院管理的团队对于药企来说并不是一笔小投入，而只做个别岗位的调控，可能效果并不能完全理想。”

但并购医院、药房这些并非药企转型的唯一出路，在李君阳看来，做药的还是应该专心做药。“传统药企向创新药转型也是一个值得考虑的转型方向。目前很多创新药的企业都是购买国外二期或者三期这些快进入临床阶段的专利，在此基础上再进一步做研发。此举不仅降低了研发风险，还顺应了国家政策。此外，创新药企业做医院项目合作时针对性更强。以康爱生物为例，由于主营业务是针对细胞治疗和免疫力检测，因此合作的医院往往都是肿瘤医院。相比于公立医院、民营医院，专科医院的并购由于产品匹配度高，在很大程度规避了风险。”