在潮汕这个地方，白手起家的企业家很多，比较有名的有李嘉诚、马化腾、刘銮雄等，他们靠着勤劳敢闯敢干不断创造出了一个又一个的商业奇迹！ 虎爷今天说的这个人，也属于潮汕帮，虽然没有李嘉诚他们那样有名，但都有潮汕帮共同特点。 他的创业故事也是当地津津乐道的佳话，他农民出身，靠借来的800元起家，从简陋的木棚到家具厂，再到拥有两家上市公司、市值超百亿的大型企业集团，他整整用了30年！ 他就是宜华集团董事长：刘绍喜。 他现在的公司已经涵盖木业、房地产、文化、投资等多个产业，业务遍及多个国家和地区。 那么，刘绍喜是如何一步步建立起这样的商业帝国的，是靠运气还是人脉？ 借了800元，搭个木棚就开始创业！ 他的故事就要从54年前说起，1963年12月，刘绍喜出生在广东汕头澄海的一个贫困农村家庭里。一家六口人挤在一个小破房里，每天的日子过得紧巴巴的，所以他高中还没读完就辍学去打工了。 那个时候正逢改革开放，可以看到很多有点胆量有点头脑的人都赚了不少钱，刘绍喜也想出去闯一闯。于是他就和父亲说：“我想出去做点生意，以后赚到钱了，盖一个漂亮的洋房让你们过上舒适的日子”。虽然父亲有些不相信，但还是决定让他出去试试。 后来家里东拼西借给刘绍喜凑了800元钱，他选择了家具行业，用这点钱建了一个木棚，就这样开始了创业之路，他当时的创业想法很简单，就是赚够钱给家里建楼房。 出奇制胜的法子让他的生意越做越大 做家具，没有知名度，就算产品做得再好也很难打开市场，刘绍喜每天不仅在做家具，同时也要思考如何扩大销路。于是，他想了一个非常大胆而且奇特的办法，说它奇特是因为在那个年代根本没有人敢想更不敢做，想法相当的超前。 他的办法就是让用户免费用他的家具，使用一年如果不满意可以退款，说到免费不要白不要，很多用户就被吸引了过来。最后，一传十，十传百，他的家具销路慢慢打开了，随即而来的是知名度也在提高。 就这样，刘绍喜短短三年就赚到了人生的第一桶金。有了钱之后，他在汕头特区建了一个木制品加工厂，把规模做得更大，就这样从村办小作坊摇身一变成了家具企业。 得知商机，走向全国，走出国门 虽然成为了企业，但还面临着更大的调整，在汕头莲下镇这个小地方，就有很多家具企业了，拥有加工类的企业就有2800多家，可想而知竞争是多么的激烈。 1991年，在一次和来自德国的客户交谈中，刘绍喜得知以木制品为主的装修风格已成为一种国际装修趋向，很多高楼大厦装修都会用到。刘绍喜就注意到了这条非常重要的信息，为此，他还特意跑去了香港那边调查，结果也正如那位德国朋友所说的那样。 后来，刘绍喜把全部的资金都用来购买设备，并组建了宜华装饰木制品有限公司，用来生产高档的实木地板、木墙板、实木墙角线等木制品，改变以前单一的家具生产。 随着城市发展越来越快，一栋栋高楼大厦拔地而起，而刘绍喜也成功转型，并打开了国内的市场，打入了国外市场。 攀高峰成中国木业大王 由于建设装修都要用到木材，以后的木材一定很抢手，刘绍喜看到了这样一点，为了提高木材的利用率，他还花了两个亿专门从国外购买了一些先进木材加工设备。他也从国外引进木材，比如：缅甸、越南、亚马逊的热带雨林等。同时，他也意识到了危机，如果这样不断砍伐早晚资源枯竭，这是杀鸡取卵，不仅破坏了生态，还会影响企业的长久发展。 所以，他特意建立起了自己的生态圈，大力种植树木，并坚持“砍一棵树，补一株苗”的原则，实现了产供销一条龙。企业也随之越做越大，开始多元化发展，进军房地产、文化、投资等多个领域。2004年，成功在上海证券交易所成功上市，并坐上了国内实木地板第一股的宝座。 如今，他的公司已经发展成为了一个集房地产，投资金融、地产酒店四大产业于一体的大型跨国企业集团，投资超一百多家上市公司，并拥有两家上市公司，成为了名副其实的中国木业大王 ！ 从刘绍喜身上可以看到，那些白手起家成功的潮汕帮，都有一个共同的特点：不怕苦、敢冒险、敢为天下先、求实而乐于探索，他们以其强烈的创业精神书写了商业上的辉煌。这些宝贵的企业家精神非常值得我们学习！ 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

公司扩张是一个经典的话题。创业公司到底该何时开始扩张？选择什么方式扩张？又该注意哪些事项？“硅谷人脉王” 里德？霍夫曼给出了“闪电扩张”的解决方案。 我一度犹豫要不要翻译这篇文章，因为它太长了。但我还是花了两个晚上翻译整理出来了，原因很简单：里德？霍夫曼是硅谷的人脉王，参与了Paypal、Facebook和Linkedin的创建和投资，他对早期公司扩张的见解值得研究。此外，Wish创始人Danny大力给我推荐了这篇文章，我想他也是深有体会。 闪电扩张的逻辑是：对于很多平台业务，只有具有规模才有价值，只有接触客户才能拥有客户，因此一旦确定了市场机会和产品的契合，就应该不顾一切的扩张，在扩张中解决问题。 日前，在接受HBR编辑Tim Sullivan的这篇采访中，霍夫曼讨论了闪电扩张的挑战、风险和回报。 HBR:我们从基础开始吧。什么是闪电扩张(blitzscaling)？ 霍夫曼：闪电扩张就是当你需要真正的快速增长时你做的事情。快速建立一家公司，服务于巨大的市场，通常是全球市场，成为规模上的领跑者，这是门科学，也是门艺术。 这种创业具有极大的影响力。这些公司创造了许多未来的工作和行业。例如，亚马逊本质上是发明了电子商务。今天，它有超过15万名员工，并为卖家和合作伙伴创造了无数工作。 Google彻底改变了我们如何找到信息——它有超过6万名员工，并为其AdWords和AdSense合作伙伴创造了更多的工作。 HBR:为什么重点放在快速增长？ 霍夫曼：我们处于网络时代。我说的并不只是互联网。全球化是网络的一种形式。它构建了全球的运输、商业、支付和信息流的网络。在这样的环境中，你必须更快地移动，因为全球任何地方的竞争都可能会击败你。 软件天然和闪电扩张相关联，由于软件服务于任何大小的市场的边际成本几乎为零。软件越对任何行业适用，扩张速度就越快。加入AI机器学习，循环很更快。所以我们会看到更多的闪电扩张。不只是多一点点，而是多非常多。 HBR:你如何找到“blitzscaling”这个术语的？ 霍夫曼：它有一些有趣的关联。我有些犹豫，因为很明显“闪电战”和“第二次世界大战”相关。但是，闪电战这个词非常形象，意思很接近。在闪电战作为一种军事手段出现之前，军队不会推进超出他们的供应线，这限制了他们的速度。 闪电战的理论是，如果你只携带你的必需品，你可以非常快速地移动并且赢得胜利，让敌人为之惊讶。一旦你到达距离目的地一半的时候，你必须决定是否回头或继续前行。一旦你决定向前走，你就置身全部了。你要么大赢要么大输。 闪电扩张采用类似的观点。如果一家初创公司确定需要移动的速度非常快，那么它的风险要高于进行正常扩张的公司。这种速度对于进攻和防守都是必要的。 进攻上讲，你的业务可能需要一定的规模才有价值。只有数百万人加入我们的网络，LinkedIn才有价值。像eBay这样的交易市场一定要有买卖双方的规模。像PayPal这样的支付业务和像亚马逊这样的电子商务利润率很低，所以他们需要很大的交易量。 防守上讲，你希望比竞争对手更快地扩张，因为首先接触客户才有可能拥有他们，而规模的优势可能会导致你赢者通吃。在全球化的环境中，你可能并不一定了解竞争对手到底是谁。 HBR:规模这个概念而言，它有几个不同的维度吗？ 霍夫曼：有三种不同的规模。人们一般关注其中两个：增加你的收入和增加客户群。当然，如果你这两个没有搞对，那么其他的都不重要。但很少有企业可以在不扩张组织规模的情况下实现这两个方面。组织的规模和执行力决定公司是否能够获取客户和收入。 我们可以根据数量级将规模分为一系列阶段：“家庭规模”的业务可以用个位数来度量员工；一个部落规模数十计；一个村庄数以百计；一个城市数以千计；一个国家数以万计。这些是估计，不是精确的指导；一家公司在15人以下就像一个家庭，150人以下就像一个部落，以此类推。在每个层次上，你运营公司各个职能的方式都大相径庭：公司融资，招聘和选择员工，营销产品等等。 当你进行闪电扩张的时候，你没有规则可以依赖。你依靠的是直觉——我指的是一些帮助你做决策的框架，你一边飞行一边学习。组织规模更多的是关于公司的特点，而不是确切的员工总数——到达150名员工的时候并不会发生什么突变。你首先还是更应该关注客户服务和销售。但即使如此，组织的其他部分还是需要闪电扩张。 所以，自始至终，你需要把公司当一个整体思考：如何分配你的人才以及如何扩充？如何坚持你的文化？你如何沟通？你的竞争格局将如何变化？ HBR:初创公司什么时候开始闪电扩张？ 霍夫曼：在“家庭规模”上，你通常会筹集资金，并确定产品或服务到底是什么。你有可能尚未推出产品。 在“部落规模”上，你刚开始有一家真正的公司。在这个阶段就开始闪电扩张是相当罕见的，除非你有一个火爆的产品，当然也不是没有过这样的例子。 更典型地，你已推出了一些版本的产品或服务，并且你已在目标市场上站住了。但是，你仍然不确定公司是否应该开始启动大规模扩张。一定程度的风险总是有的。你可能觉得此阶段不进行扩张，因为你不确定产品是否已契合了市场。或者你可能会决定无论如何要往前跑，因为你知道你必须这么做，由于我们刚才谈到的进攻和防守原因。 所以，闪电扩张的过程通常是在介于部落和村庄这两个阶段之间开始的。那时，你已解决了产品的市场适应性问题，你有了一些数据，知道竞争格局是什么样的。这时候闪电扩张的逻辑变得非常清楚。 一旦你开始向自己和他人证明——有一个门类很有趣并且有很大的市场机会，你会吸引各种各样的竞争。在低端，其他初创企业可能会推出自己的产品或服务版本，并试图在市场上实现规模化。在高端，成熟公司则试图利用自己的资产来获得部分或全部市场。 第一个发动闪电扩张的初创公司有两大优势：专注和速度。成熟公司往往不是那么快或者集中精力。而其他竞争的初创企业可能还没有形成势能(尽管他们也可能同样的快速和专注)。典型的例子是Groupon，它跑到了这个中间阶段，然后遭到了来自高端和低端的巨大的竞争。它无法快速扩张同时建立持久的产品，因此错失了一个潜在的重塑产业的机会。 HBR:当进行闪电扩张的时候，你会遇到什么组织问题？ 霍夫曼：闪电扩张在管理上总是效率低下的，而且会很快烧掉很多资金。但是，为了扩大规模，你必须愿意承担这些低效率。这与大型组织的优化截然相反。 例如，在招聘方面，你可能需要尽可能快地找到尽可能多的人，同时保证质量和维护公司文化。你如何做到这一点？不同的公司使用不同的黑客手段。作为Uber闪电扩张的缩影，经理们会问每一位新入职的工程师，“你以前在工作中工作过的最好的三位工程师是谁？”然后他们给那些工程师发录取信。没有面试。没有背景调查。只是一个录取信。他们不得不快速扩展工程团队，这是他们采用的手段。 我们在PayPal也面临过这个问题。2000年初，支付交易量以每天2%至5%的复利率增长。就客户服务而言，这种增长使paypal处于深洞中。尽管我们只在Palo Alto的电话簿中列出了我们的联系信息，但愤怒的客户随机追踪了我们的主号码和拨号分机。每天24小时，你可以随时拿起一个电话，都可以和一个愤怒的客户交谈。所以我们拔掉了所有的座机，转而使用我们的手机。但这不是一个解决方案。我们知道我们需要快速建立客户服务能力。但这在硅谷很难做到。所以我们决定在奥马哈扩大规模。当时这是第一次互联网泡沫期间。 我们说服了内布拉斯加州州长拥抱互联网革命。他和市长举行了一个新闻发布会，宣布PayPal将设立客户服务办公室，这引发了大量的求职者。连续四个周末，公司20%的人都飞出去面试他们。人们带着简历过来，我们把他们安排在一个房间里进行集体面试。在六个星期内，我们招募到了100名活跃的客服人员处理电子邮件。现在，对互联网公司而言，利用电子邮件和网络服务处理客户服务已是一种经典技术。而当时，我们必须弄清楚如何以非常快的速度处理客户服务挑战。没有任何手册来告诉我们该做什么。那时还没有。 HBR:如果没有规则，你们怎么想出方法来？ 霍夫曼：有时，对正常规则的不了解反而让你具备竞争优势。例如，如果我们了解了PayPal早期的恶意信用卡欺诈和退款，我不知道我们会相信这样的服务可能会成功。我们没有意识到损失可能是多么惊人。所有的银行人员都知道这些规则——你必须首先防止欺诈。这阻止他们尝试像PayPal这样远程的东西。我们的无知使我们能够快速建立一些东西，但是，我们必须在运行中解决问题，因为我们已在雷区了。 大多数批评者认为，我们在2000年亏损了很多钱，由于客户获取的激励政策。但事实并非如此。这个行业通过广告获取客户的平均购买成本约为40美元。所以当我们给客户和客户推荐的朋友各10美金的时候，我们把成本削减了一半。 为什么依赖直觉而不是规则？因为你正在寻找一个将你与其他竞争对手区分开的优势，而你的竞争对手遵循传统的智慧。这不是说没有规则。不要让任何人盗用你的钱。这是一个规则。但它并没有给任何人带来竞争优势。 HBR:听起来你依赖直觉的方式可以导致完全不同的组织结果。 是的。谷歌和微软都是闪电扩张的公司，但是两者之间的差异之一是，谷歌希望保持非常的偏平，而微软则建立了很多等级结构。 在Google，你做为一个经理，必须有8个直接的汇报，没有上限。为了减少中间管理层级，有人可能有10个，15个，20个，甚至100个直接的汇报关系。从管理效率上讲，一个人的汇报不要超过8个。 但是Google选择了一个扁平的组织，牺牲了管理效率，以更好地关注技术开发。另一方面，微软采用了更为经典的分级的方法。 这让我想起Google决定只雇用精英大学GPA非常高的人。作为直觉，这有明显的副作用——有许多聪明的人不能被雇用。 但如果你的目标是快速招聘大量的聪明通才，这是有道理的。 这造成了很多挫折。“我不能雇用我的朋友，他资格不符。但我知道他真的很好。” 公司说：“是的，对不起。这是我们闪电扩张采取的方式。我们需要一个简单的直觉方法，以便我们可以专注于真正重要的事情。”Google决定仅从精英大学雇用的另一个好处是，当公司扩张的时候，有助于创建和维护一个连续的文化。 HBR:为什么文化对闪电扩张如此重要 ？ 霍夫曼：因为你当你快速扩张一个组织的时候，你必须使人们在一个水平上或点对点的基础上彼此负责，而不仅仅是通过等级结构在垂直和自上而下的维度上。 HBR:从村庄规模到城市规模，有什么其他直觉是非常重要的呢？ 霍夫曼：各个层级的专业化变得越发重要。例如，你需要了解如何运行一个大型工程部门，以及如何在营销中花费大量资金。你需要使用仪表板、分析参数和指标帮助你了解客户和市场。 你还需要具有更高的可靠性；有时候，你闪电扩张通过村庄阶段时接受的低效率到了更大规模时候就不再有效了。你必须聘请知道如何确保网站永不宕机的人。您在发布工程产品时必须更加小心。因此，你的可适应空间会变小。例如，众所周知Facebook从“快速移动，实现突破”的口号转变为“快速移动，架构稳定”。 此外，你也从单线程组织转向多线程组织，允许公司同事不只专注于一件事情。当你在一个部落的时候，每个人都集中到一个优先级的事情上。在一个村子里，你可能会开始关注你要扩张的事情。你也开始考虑其他的实验，例如构建开发人员工具，或尝试营销或其他付费获客。你可能会添加新的业务功能，例如增加企业发展部来考虑收购。所有这一切，都是为了实现公司成功的宏伟目标，但随着你从村庄转移到城市，职能开始有所区别；你真的是多线程了。 “城市规模”的公司通常有不止一个主要产品。他们可能有一个中央收入来源，例如Google的AdWords或微软的Office，但有几种不同的产品。他们建立了一种可以确定产品之间如何相互关联的架构。并且每个产品也可以是多线程的。 大多数硅谷公司在从村庄迁移到城市规模的时候走向全球市场，但有些则是第一天开始就是全球化的公司。在LinkedIn发布的时候，我们的下拉列表上就有15个国家。到了第二天，我们就收到来自国家不在名单上的人的电子邮件。对我来说这是一个有趣的地理课，因为我不知道法罗群岛(创业家&i黑马注：丹麦王国的一个海外自治领地)是一个国家，直到我们收到投诉。所以我去读了一点历史，然后把它添加到了列表里面。 HBR:不同实力的公司是不是使用不同的剧本？ 霍夫曼：是的。例如，Google同时开发了两个设备操作系统：Android和Chrome。当Google收购了Andy Rubin和他的创业公司Android Inc。时，Andy被当做是Google内部的创业家专注于这次实验，并对Larry Page(创业家&i黑马注：谷歌创始人拉里？佩奇)负责。从Google的企业资源的角度来看，只要项目能成，Andy需要什么都会得到保证。 Andy希望Android保持连贯和专注。例如，只有Android员工的徽章才能授予对Android办公室的访问权限；一般的Google员工无法进入。Android团队开发的软件不通过Google的标准代码审查流程。Andy还希望能够与不同的移动运营商达成不同的交易，无论什么代价只要能让他的项目起飞——无需公司再确认。 在一个完全不同的计划中，Chrome是以C ++开发的(Android是由Java开发的)，专注于笔记本电脑和浏览器，而不是手机。 其实Google也可采取不同的方式处理这种情况，将Android和Chrome捆绑到一个项目中，更协同一致地进攻设备操作系统的机会。但是，它选择了多线程，雇用了这个项目的最佳人选，给他工具完成工作，让他运行一个完全独立的项目，并开发自己的剧本。 HBR:我听到你问的有一个问题是，你能忽略什么？或许，这个问题的另一面是：在每一个阶段，什么是最重要的问题？ 霍夫曼：对于初创公司，我经常使用的比喻之一是，你把自己从悬崖上扔下来，在下降的过程组装你的飞机。如果您在正确的时间没有解决正确的问题，游戏就结束了。死亡率取决于你的专注程度。 当你进行闪电扩张时，一大堆东西不可避免地出问题，你不可能一下子解决所有问题。你必须分类。你要修复投资者关心的问题，这样可以拿到更多的钱。资本提供的支持意味着你在空中有更长的时间把事情做对。你不可能让你的飞机在你获得第一次资本甚至第二次资本支持后就可以飞行。管理的一般原则是，如果你有团队问题，你应该马上修复他们。但是，在闪电扩张中，你一直在增加这些挑战。你的移动如此之快，今天的问题不会和明天一样。各种操作总是贴在一起，用牛皮胶带缠缠补补。所以，即使团队一段时间不能正常运转，你也要忽略。 例如，你的工程师可能不满意。你会想，我们应该建立开发工具来帮助他们更有成效吗？我们应该分配一堆我们的工程师来实现这一点吗？但是你知道团队的规模会继续发生根本变化，你今天创建的任何工具都将被淘汰。所以，你不要试图解决这个问题，即使你知道忽略它会使组织不快乐，让人们会感到沮丧。在非闪电扩张情况下，这些问题可能是首要任务，但是当你进行闪电扩张时，有时你必须让它们燃烧。记住，即使你解决了这个问题，它很有可能只是在很短的时间内貌似被解决了。 HBR:你能告诉人们你为什么做出某些决定的原因从而缓解他们的痛苦吗？ 霍夫曼：是的，但是只能有限的程度上。真正保持大家在一起的是信念，即你们正在高速运转，因为你们正在创造一些伟大的东西，而且你将成为成功的一部分。 我近距离看到的几乎每个闪电扩张的公司内部都有很多不快乐。“哦，我的上帝，真是混乱，这个地方是一团糟”。而让这些公司在一起的东西 — 无论是PayPal，Google，eBay， Facebook，LinkedIn或Twitter — 是对于正在发生的事情的兴奋，对于伟大的未来愿景的兴奋。 因为我是一个做伟大事情的团队的一分子，我会努力解决我的不快乐。当然，我想要一个更边界分明的沙箱，我想要更有效率，我希望组织运行更顺利。但是，我愿意牺牲这些，因为痛苦是值得的。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

今日有媒体视频爆料称，顺丰、“四通一达”等快递公司代收点公开提供“异地上线”服务，掩盖真实发货地点，甚至专门建设虚假海外物流查询网站，帮国内厂商虚构香港、美国等地发货信息，使假货摇身一变成海外代购正品。视频显示，当地主要生产仿冒耐克、阿迪达斯和New Balance运动鞋。 对此，顺丰相关负责人表示，视频拍摄场所非顺丰营业网点，视频中所提及的海外网站系黄牛自建，并非顺丰内部存在协助串联路由。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

财富 500 强公司的 CEO 平均任期大概是 6.9 年，而世界上有一位公司领导人的任期，是 6.9 年的接近 8 倍， 54 年！比著名投资家沃伦·巴菲特还要多出 2 年。 这一位，就是我今天要介绍的主角， Limited Brands 公司的老板——莱斯利·卫克斯奈（ Leslie Wexner ）。即便你对这个公司名字比较陌生，你也一定听说过这个公司的旗下品牌：内衣品牌维多利亚的秘密、 A&F（ 2007 年的时候被出售）、香氛和家居产品品牌 Bath&Body Works 等等。 公司从 1969 年上市，到 2015 年，这 46 年间，市值翻了无数倍。 L Brands 的整体年销售额超过 100 亿美元，经营面积达到 2800 万平方英尺，在 60 多个国家拥有超过 5600 家零售店铺；如果在 L Brands 上市的时候，你花了 1000 美元买他们家的股票，到 2015 年，1000 美元能翻倍成 6240 万美元。 内衣品牌维多利亚的秘密 卫克斯奈凭借自身超强的好奇心和敏锐度、对零售行业的不断试验和探索、不断地收购兼并，让公司成长为美国最值钱的零售公司之一，为股东创造了成倍回报，难怪有人称他为美国「零售界的巴菲特」。 天生的零售触觉 卫克斯奈出生在 1937 年，生日是 9 月 9 日，处女座，他后来的同事评价他「事事都要追求完美，对别人和自己的要求都奇高」。 他的父亲亨利·卫克斯奈是 13 岁的时候从当时的苏联移民来到美国。在小卫克斯奈出生的时候，他父亲是一家服装店的经理，而他母亲则是百货商店里的一名买手。 看起来，父母从事的职业多少让小卫克斯奈从小就对零售行业耳濡目染：父亲教会了他勤奋工作和注重细节，而母亲让他学会相信「什么事儿都是有可能的」。 卫克斯奈还小的时候，父亲一直不断换工作，所以整个家庭也跟着搬迁到不同的城市，所以小卫克斯奈习惯了充满变换的生活，一直到 1951 年，也就是他 14 岁的时候，他父母终于决定在俄亥俄州的州府哥伦布市定居下来，并在那里开了一家女装店，并将这家店取名为 Leslie’s ，就是小卫克斯奈的名字。 小时候，小卫克斯奈的功课并不怎么好，他的学校校长评价他说，他并没有充分发挥自己的潜力。他的同班同学回忆说，他也不怎么跟同龄人玩，不是个热衷社交的分子。那个时候，还处在叛逆期的小卫克斯奈并不想跟父母一样从事服装行业，他的志向是当个建筑师。 1959 年，从俄亥俄州立大学毕业之后，卫克斯奈继续上了法律研究生，但是 2 年之后，他就辍学了，开始在父母的服装店上班。 工作两年之后，他就和父亲产生了分歧，他认为父亲不需要卖女装全品类，只需要专注卖最受欢迎的品类——运动系列就好了，卫克斯奈回忆说，「运动系列是唯一赚钱的品类。如果你做的冰淇淋中，只有巧克力口味在赚钱，那干嘛还要做别的口味呢？」 1960年代的运动装 他于是问姨妈借了 5000 美金，在哥伦布市开了一家女装店，因为只限于（limited to）卖运动系列，他将店名叫做 Limited 。你也可以将 Limited 看作是美国服装专业门店的鼻祖之一。 现在回忆起来，卫克斯奈说，他当时还不理解时尚，他只知道，他周围的女性朋友都穿着运动装——所以你也可以说，对人的观察和敏锐触觉，就是卫克斯奈天生的零售感觉。 自打开出第一家店之后，卫克斯奈就开始起早贪黑地工作，从早晨 7 点一直到深夜，所有事儿都是他一手操办：从擦窗子到清点货品。由于这种勤奋，更因为卫克斯奈看到了市场机会， Limited 第一年就很成功，销售额达到 16 万美元。 The Limited 店铺 开店 2 年之后，零售公司 Petrie Stores 的老板 Milton Petrie 看上了他的店，和他的才华，提出入股他的店铺，还邀请他去公司担任要职，被卫克斯奈拒绝了；不过这次和 Petrie Store 的接触倒是启发了卫克斯奈，让他开始考虑多店铺经营的模式，这个时候，他父母已经关了原来经营的那家店，加入到儿子的生意中来。 借着购物中心在美国扩张的机会， Limited 的店铺也迅速铺设开来。 像了解朋友般了解消费者 卫克斯奈总是保持着对新鲜事物的敏锐和开放。有一次他去中东旅行，在商店里闻到一种从来没闻过的气味，问店员这是什么，得到答案是「乌得琴」之后，他马上思索着，这种味道的香氛会不会好卖—— L Brands 旗下一块重要的业务就是美妆与香氛。 L Brands 旗下的香氛产品 他还很喜欢观察人。在硅谷和一群大佬们在一块儿的时候，他留意到，这群身价好几百万美元的 IT 人都穿牛仔裤、海军夹克、穿衬衫但是不打领带，但是他们必定会穿一双价值 2000 美元的意大利产皮鞋。他们原来是这么表达个性化的。 卫克斯奈曾经这么说过，我们生意里的最基本技能——通过服装、通过内衣、无论通过什么——就是了解我们的消费者，真正的了解他们，不是分析他们，而是要像了解我们的朋友那样去了解他们。 这种对人的观察，就是卫克斯奈对零售理解的基础。他好像总是能比竞争对手更快地发现行业中蕴藏的潜在机会。跟他共事过的 Howard Gross 说，卫克斯奈可以早个几年感觉到消费者的生活方式和消费者渴望什么。 就比如说，卫克斯奈对于旗下品牌 Lane Bryant（注：现在已经被出售）的重塑，他决定要将这个牌子专门卖给大码女性。 传统上，大码女装都不怎么时尚，而且会用小码女装从来不会用的编制面料；卫克斯奈对此表示反对，他说，「胖姑娘和别的任何一个女生一样，他们希望和自己的瘦朋友看起来一样。」通过出售时尚的大码女装， Lane Bryant 在卫克斯奈收购之后，门店销售额上涨了 20% 。 Lane Bryant 广告 对维多利亚的秘密的改造也是，卫克斯奈是在 1982 年买下维多利亚的秘密这个品牌的。他细心地发现，即便是平常打扮非常保守的女性，也会情不自禁地喜欢性感、女性化的内衣。 而在一个暗黑、华丽的背景下，公主般的、私密的内衣能被衬托得更加性感，更具有魅惑性，这就是卫克斯奈将维密店铺设计为暗黑、复古风格的原因。 暗黑背景维密店铺 有一回，卫克斯奈还留意到，好多消费者都会询问他们店铺里放的古典音乐唱片，在哪里可以买到；他灵机一动，马上在维密的 580 家店铺里卖起了这些唱片，结果，大概有 5 张唱片的总销量达到了 100 多万张。 零售是另外一种形式的娱乐 说起来，当卫克斯奈在 1982 年买下只有 6 家店的维密时，不是立即就获得成功的。巡店和看财报后他发现，当时在维密店内卖得最好的是情趣用品。 但我刚刚说了，卫克斯奈认定即便外表再保守的女性，看到性感的内衣还是会动心的，况且当时恰好穿着蕾丝上衣、网袜的麦当娜开始走红，卫克斯奈敏锐地感觉到，性感风潮起来了。 麦当娜 所以，卫克斯奈为维密设定了性感的形象定位，而且还设计了一场时尚大秀，让高挑、性感的模特来展示内衣产品，最关键的一步，CBS电视台看准了内衣大秀会引来观众关注，就付给L Brands 100一百万美元，买下每年转播这台大秀的版权。 维密秀 卫克斯奈这么解释这些创意背后的想法，「当我还是个小孩，听到别人把商店当作一座剧院来讨论，是的，商店就像是剧院，现在还是。零售是另一种形式的娱乐。」 维密大秀本身成为了一场风靡全球的娱乐盛事，每年，大概有 50 位身材无瑕疵的模特拿着总共高达 5000 万美元的酬劳，走这场大秀。但是回报也显而易见，无论什么年纪的女性，都会认为穿上维密的产品，就能跟维密模特一样，「我希望看起来是那个样子的我希望有那种精气神，或者那样自信、那样充满力量。 店铺设计是让商店看起来像剧院的关键。卫克斯奈也不是一开始就认识到这一点，一开始他的店也没有那么强的辨识度。是一个叫 Alfred A.Taubman 的商业地产开发商启发了他，所以你才能看到维密的门店极具辨识度——暗黑、复古。 自打那以后，卫克斯奈甚至开始对室内设计产生了浓厚的兴趣，他开始给朋友家的屋子轮番做再设计与再设计。他后来还爱上了当代艺术，热衷于收藏毕加索的画，当然还有男人们的共同追求——名车法拉利。 当美国实体零售遭遇挑战，卫克斯奈又发话了： 大家都说，互联网兴起了，网购行业好了， Costco 的原因，总是有各种各样的外在原因和借口，但事实上呢，就是你的产品太差劲了。你要做的就是把你的商店做好。我觉得实体零售是应该存在的，从过往任何可考的历史来看，人们都喜欢去商场去集市，因为人们喜欢跟别人待在一起，人类是群居动物，人们也喜欢去那些能让他们受益的地方。 好学，追求不断变化 「我在想的，而且持续在想的事情，是我们是一家卖单品类商品的专门门店，而我们的主要任务就是了解女性。」 卫克斯奈这么说过。 这也是为什么 L Brands 从一家只卖服装的商店，到卖内衣，再到卖美妆和香氛，而且每一种都是专供特定商品的专门门店；卫克斯奈甚至比女性顾客更快一步发现了她们想要什么。 当然了，卫克斯奈也不是什么大神，不可能样样都料事如神。他透露了一个秘密说，他喜欢不虚张声势地做试验：在不搞垮事儿的情况下，测试哪些商品卖得好不好的小规模试验，可以避免犯大错误，还可以总结出不少经验和门道。 卫克斯奈就试着提高香氛的上新速度——这招是从 ZARA 这样的快时尚品牌学来的。 快时尚的 Zara L Brands 旗下维密、 Bath & Body Works 的香氛产品跟合作工厂保持了很紧密的联系，使得工厂的生产、反应速度都能符合 L Brands 的要求，比方说，当店铺周一发现某一款香氛卖得特别好的时候，可以立即向工厂追单，周五的时候，这款香水的补货就会出现在货架上。 L Brands 旗下的 身处时尚零售行业，什么都是随时变动的。卫克斯奈总结说： 如果你意识到了某件事情，那么它往往可能已经过时了。好多人看不到眼下发生的事情，他们也无法正确解读这些事情······处在一个时时变动的环境中，最重要的是培养好奇心。 这大概是卫克斯奈从自己身上总结出来的经验，他好奇心太强了，又很好学，所以总是不断在尝试新的生意和新的品牌，他收购、创立的品牌超过 8 个，其中为我们熟悉的有内衣品牌维多利亚的秘密、服装品牌 A&F …… 但卫克斯奈乐意追求变动这一点也一度让公司陷入危机。 1990 年代初的时候，女装销售大跌，公司股价随即大跌，分析师们都说，卫克斯奈热衷于创造新的商店，而不是好好经营现有生意，他秉持的是一个创业家的风格，而不是一个守业及管理的优秀人才。 后来卫克斯奈借助外部力量，对公司的管理架构做了改造，并卖掉部分品牌，关掉部分表现不良的门店，将公司资源集中在核心品牌上，重新塑造这些品牌，才将公司业绩扭转了过来。 Geek 君有话说 卫克斯奈是个工作狂，他曾经说过： 蹂躏我最好的方法，就是不要让我工作。 不知道是不是太沉迷工作，他 55 岁才结的婚，妻子是一名律师。只是他毕竟已经 79 岁， LBrands 这家美国最成功的零售企业之一，以后的命运不知会去往何处。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

今天上午IT之家报道了支付宝“刷脸支付”功能曝光的消息，疑似出现了支付宝刷脸支付终端机，网友们纷纷表示“靠脸吃饭”时代要来了。现在支付宝官方向IT之家确认，这项“刷脸支付”功能即将上线。 在视频中显示，一位测试者不用手机、不输入账号，仅靠刷脸就能实现支付宝支付。支付宝方面今日向IT之家证实此视频，并表示已完成“刷脸支付”从实验室到商用的最后一步，不久将会在合作伙伴的门店上线。 根据曝光的内测视频，用户只需2步便可完成“刷脸支付”：先进行人脸识别，识别过程仅需1秒；识别成功后再输入支付宝绑定手机号的后4位，双重验证后即可完成支付。 至于在安全方面，支付宝向IT之家表示，在“刷脸支付”的实际应用场景中，会先通过活体检测算法进行检测（判断采集到的人脸是活体信息而不是照片伪造、视频伪造或者其他软件模拟生成的），再通过人脸识别算法识别身份。因此不会出现拿着别人的照片或视频就能冒用的情况。 支付宝称，目前已经完成“刷脸支付”从实验室到商用的最后一步。如果只是实验室场景，其实仅靠刷脸就完成支付。之所以需要输入手机号做二次验证，是为了大规模商用做准备。支付宝对IT之家进一步表示，该产品不久就能上线，将在全球率先实现商用的“刷脸支付”。该功能需用户授权才能开通，且能随时关闭。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

传媒互联网行业2016年仍然站在风口上，投资并购活动频繁。2016年传媒互联网领域的风口分别是：网络直播、网红经济、网生内容、共享经济等，传媒互联网产业已然成未来社会基础产业。直播领域监管不断加强，内容持续输出不稳定和政策风险依然存在，看好行业龙头企业及财经等垂直细分领域机会。网红经济具有自带流量，转化率高，适合精准营销，平民化等优点，还将不断发展壮大。网生内容网感元素突出，迭代速度快，碎片化，适应快节奏生活的需要，网综网剧网大均进入发展快车道，短视频成为投资风口。从共享单车到知识共享，共享经济时代已然到来，并将继续引领2017投资方向。 新三板传媒互联网行业整体收入增长52.35%，净利润增长72.88%，行业仍处于加速发展期，但整体呈现严重的“二八分化”。截止到2017年5月10日，新三板传媒互联网行业已经公披露年报的有1101家，尚有62家公司年报未披露。已批露年报的1101家公司2016年平均营业收入1.63亿元，平均净利润688万元。由于受B2B互联网电商的影响，行业整体毛利率水平仅有23.13%，但是由于B2B电商体量大，利率小，严重拖累整体行业，因此行业整体毛利意义不大。在剔除B2B电商数据之后，行业整体毛利率水平为32.04%，相较于2015年下降了5.3个百分点，主要原因是成本上升的速度快于行业收入增长速度。优质公司参与做市的意愿不强，做市商难以拿到好票;另一方面，做市商拿票策略偏大偏稳，也容易错失高增长的优质公司，因此整体看来，无论是毛利率(做市11.81%，协议33.05%)还是净利率(做市2.35%，协议5.43%)，协议公司的盈利能力均远远高于做市公司。创新层公司无论是从营收规模(创新层701.09，基础层98.62;均值;单位：百万元)还是从净利润规模(创新层27.24，基础层4.45;均值;单位：百万元)均远大于基础层公司，且盈利能力较强，但基础层企业成长性表现优异，净利润增长快。 体育、动漫、游戏和B2B电商表现突出，互联网金融、互联网技术及平面媒体的表现不佳。根据东财行业分类(2016)，我们将传媒互联网行业拆分到二级、三级子行业并分析其2016年年报增长情况发现：二级子行业中，体育、互联网服务和互联网商务表现十分突出，教育、影视动漫这两个公司数量较多子行业2016年整体保持平稳增长，而互联网金融、互联网技术及平面媒体的表现差强人意。 2016年传媒互联网大事记 2016年，虽然随着经济增长的逐渐放缓，“资本寒冬”的口号不断被喊出，但是传媒互联网仍然站在风口上，投资并购活动频繁。2016年可谓是传媒互联网领域的几大风口分别是：网络直播、网红经济、网生内容、共享经济等。 网络直播 2016年被称为“中国网络直播元年”，网络直播成为时下最热门的话题。从2014年开始的直播热终于走向竞争最激烈的时候，截至目前，全国在线直播平台数量超过200家。网络直播除了宋城演艺、欢聚时代、9158等上市公司和斗鱼、映客等独角兽公司以外，也塑造了大批的网红，刺激网红经济的发展。 但另一方面，随着监管的不断加强，直播的蛮荒生长时代已经过去，直播内容持续输出不稳定和政策风险依然存在，各大平台将在资本的支持下继续洗牌，看好行业龙头企业及财经等垂直细分领域机会。 网红经济 近年来，大量网红崛起于微博、秒拍、快手、直播各大平台，受到人们的广泛关注，papi酱一条广告拍上2200万人民币的高价、张大奕淘宝店一年收入过3亿，网红的力量令人惊叹。 我国有两类网红，一种是像papi酱这种发布原创内容的网红。另一种是“时尚人士”，她们在淘宝网上卖衣服和化妆品。无论是哪种，粉丝群体的数量是她们价值评估的标准之一，网红经济就是一个粉丝变现的过程。网红经济的优点很明显：自带流量，转化率高，适合精准营销，平民化。而在接下的很长一段时间里，网红经济还将不断发展壮大，这是一个朝阳行业。 网生内容 网生内容适应新一代人的消费倾向，与传统文化内容相比，网生内容网感元素突出，迭代速度快，碎片化，适应快节奏生活的需要，传播形式上也更加重视互动，顺应了以90后、00后用户为主体的“网生一代”对于个性化及社交性的需求，因此，网生内容不断发展壮大。 以《奇葩说》为代表的网综、以《盗墓笔记》为代表的网剧率先崛起，网络大电影也在由于制映门槛低，可以获得有效点击付费分成， “以小博大”实现盈利而进入快速发展时期。“内容为王、IP经济”时代已经到来。 另一方面，内容行业里的“短视频”异军突起，并迅速收获资本和消费者的一致关注。秒拍、快手、今日头条等短视频平台崛起，2016年短视频平台的崛起及短视频内容的兴盛也是投资的一大热点，今日头条日活用户超过6300万，用户日均使用时长超过76分钟，仅次于微信。 共享经济 共享经济领域，2016年最引人瞩目的当属于“共享单车”大战了，以摩拜、OFO为首的共享单车进入“百团大战”，资本迅速入驻，高估值的同时系统内部也出现一系列问题，单车损毁率过高、私人侵占共享单车、公司集团内部腐败、变现困难，未来共享单车的路要怎么走尚未可知。 网约车的发展逐渐也走向规范化，2016年7月国务院发布《网约战车管理颁发》，网约车的合法地位得到确认。在经过大半年的价格战之后，滴滴和Uber中国走向合并，龙头地位无可动摇。北京上海等地纷纷出台网约车管理办法，加强监管，网约车走入健康发展轨道。 另一方面，知识分享成为新的风口，果壳网带着在行、分答，知乎带着值乎、知乎live将知识变现格局逐渐铺垫开来。 2016年，传媒互联网领域可谓是“风口频出，独领风骚”，往后看，传媒互联网产业已然成未来社会基础产业，在不断地投融资和收购过程中成长，并将诞生多个巨头。 传媒互联网行业年报回顾 2.1 传媒互联网企业盈利能力突出，业绩保持高增长 根据东财行业(2016)分类，新三板传媒互联网公司共有1163 家，截止到2017年5月10日，已经公披露年报的有1101家，其中互联网公司562家，文化传媒公司539家;未披露年报的有62家，其中互联网公司34家，文化传媒公司28家。 已批露年报的1101家公司2016年实现营业收入总额1790.71亿元，平均营业收入1.63亿元，与2015年同期相比增长52.35%;净利润总额75.7亿元，平均净利润688万元，与2015年同期相比增加72.88%。其中互联网行业2016年爆发性增长，562家企业实现营业收入总额为1223.38亿元，平均营业收入2.18亿元，与2015年同期相比增长了58.57%，净利润总额为27.3亿，平均净利润486万元，与2015年同期相比增长了211.10%。文化传媒公司表现同样亮眼，2016年实现营业收入总额为567.33亿元，平均营业收入1.05亿，与2015年同期相比增长40.47%，净利润总额为48.4亿，平均净利润898万元，与2015年同期相比增长了38.24%。 此外，已披露年报的1101家公司营业收入中值为5214万元，远低于平均营业收入的1.63亿元;净利润中值为286万元，同样低于平均净利润688万元，说明行业内存在严重的“二八现象”，行业集中度较高，强者恒强。 从2016年文化传媒行业营业收入分布来看，收入规模达到1亿以上的有313家，占比28.43%;另外收入规模5000万以下的有531家，占比48.23%。我们可以发现，与2015年相比，收入5000万以上的公司数量在增加，而收入5000万以下的公司数量缩减。 净利润分布来看，净利润规模在5000万以上的有51家，占比4.64%;另外净利润规模为负的共有337家，占比30.61%;我们可以发现，与2015年相比，公司净利润为1000万以上的公司数量在增加，而净利润在0——1000万之间的公司数量减少，值得注意的是，净利润为负的公司数量也在增加，说明新三板传媒公司的净利润差距变大，二八效应越发明显。 另外，与主板、创业板及中小板传媒互联网公司相比，新三板公司在营业收入和净利润规模上都有相当大的差距，但成长性更优，净利润增长尤其快。据2016年年报数据，沪深A股传媒互联网公司营业收入同比增速仅为18.05%，远低于新三板公司的52.35%;此外，A股净利润同比增速为18.84%，远低于新三板公司的72.88%。这符合新三板服务于高成长性的小微型创新公司的定位。 2.2利润空间压缩，但行业整体发展态势良好 由于受B2B互联网电商的影响，行业整体毛利率水平仅有23.13%，但是由于B2B电商体量大，利率小，严重拖累整体行业，因此行业整体毛利意义不大。在剔除B2B电商数据之后，行业整体毛利率水平为32.04%，相较于2015年下降了5.3个百分点，主要原因是成本上升的速度快于行业收入增长速度，导致整体盈利空间被压缩。但是另一方面看来，整体费用率不断下降，与2015年相比，2016年整体费用率下降了1.79个百分点。从分项来看，无论是管理费用、销售费用还是财务费用，均有所下降。这说明由于随着行业的不断进步和新三板传媒互联网企业的发展，企业机制逐步健全，各项费用得到有效控制。扣除税费的影响后，新三板传媒互联网企业的整体净利润率下降了2.9个百分点。 另外，与其他层次资本市场比较来看，新三板公司毛利率(未包含B2B电商)与主板及中小板、创业板公司差异不大，但净利率(未包含B2B电商)显著低于主板及中小板、创业板公司，主要原因是新三板企业多是成长过程中的小微型企业，一方面更容易受到市场环境的影响，议价能力有限，另一方面，新三板公司在发展的过程中，企业机制还在建设过程中，费用率较高，盈利空间被压缩。 2.3做市公司盈利能力远低于协议公司 传媒互联网领域已发布业绩的1101家公司中，做市转让公司132家，协议转让公司969家，整体来看，做市公司盈利能力不如协议公司，我们认为主要原因是，优质公司参与做市的意愿不强，做市商难以拿到好票;另一方面，做市商拿票策略偏大偏稳，也容易错失高增长的优质公司。 对比数据我们可以发现，做市企业无论是营收规模(做市540.75，协议112.5;均值;单位：百万元)还是净利润规模(做市12.46，协议6.11)均大于协议转让企业，但从成长性看来，协议公司表现要优于做市公司，协议公司2016年营业收入同比增加54.52%，比协议公司49.10%的增速高了5.42个百分点;2016年净利润同比增加93.03%，更是比做市公司22.71%的增速高出了近70%，协议公司成长性更优。 就盈利能力而言，无论是从毛利率(做市11.81%，协议33.05%)看还是从净利率(做市2.35%，协议5.43%)来看，协议公司的盈利能力均远远高于做市公司。从分布来看，做市和协议公司相差不大，做市公司净利润为负的公司所占比例比做市公司多5个百分点，说明做市企业净利润分布更加分散。 2.4创新层企业规模大，利润高 新三板传媒互联网企业共有117家公司进入创新层，其余984家公司均为基础层公司，通过数据对比我们发现，由于创新层条件的设置，创新层公司无论是从营收规模(创新层701.09，基础层98.62;均值;单位：百万元)还是从净利润规模(创新层27.24，基础层4.45;均值;单位：百万元)均远大于基础层公司。从成长性看来，虽然营业收入同比增速创新层(60.75%)高于基础层(45.91%)，但是基础层净利润增速(140%)要高于创新层企业(45.91%)。 就盈利能力而言，虽然基础层企业毛利率(35.15%)远大于创新层企业(15.98%)，但是二者净利率(创新层3.89%，基础层4.52%)差别并不大，这说明创新层企业企业机制已基本完善，费用得到合理控制。从分布来看，基础层企业净利润为负的比例更多，创新层企业净利润率则主要分布在10%——50%的区间内，盈利能力良好。 3.1板块总体：传媒互联网行业仍然处在加速发展期 根据东财行业分类(2016)，我们将传媒互联网行业拆分到二级、三级子行业并分析其2016年年报增长情况发现：二级子行业中，体育、互联网服务和互联网商务表现十分突出，教育、影视动漫这两个公司数量较多子行业2016年整体保持平稳增长，而互联网金融、互联网技术及平面媒体的表现差强人意。 另外，从净利率变动情况看来，传媒互联网行业各子行业整体净利率保持平稳，互联网金融净利润下降最大。 下面，将从具体板块对传媒互联网领域表现突出的子行业进行单独分析。 3.2 体育行业：乘“全民健身”之风即将起飞 2016年6月23日，国务院印发《全民健身计划(2016—2020年)》，计划提出到2020年，体育消费总规模达到1.5万亿元，全民健身成为促进体育产业发展、拉动内需和形成新的经济增长点的动力源。 总体看来，体育产业链可以划分为装备器械、健身培训、赛事运营、媒介平台、俱乐部等五个维度。 市场总体看来，健身培训市场由于门槛低，市场竞争激烈，处于无序竞争状态，过度开卡和高额的私教消费是健身培训的主要盈利模式，但是由于受众接受程度有限，国内大部分的健身房处于盈利困难模式，但是随着健身场所的不断开设，装备器械领域率先发展起来，且将有2——3年的发展窗口期。同时，随着国民对体育关注的程度不断加深，赛事运营和体育媒介迅速发展;俱乐部方面，我国资本喜欢收购海外俱乐部已然不是新闻，国内体育俱乐部也在不断发展过程中，但变现能力不如国外。 根据东财行业分类，传媒互联网领域体育行业共有15家公司，2016年实现营业收入总额为15.41亿元，与2015年同期相比增加69.47%;净利润总额为1.68亿，与2015年同期相比增加了132.54%，业绩表现突出。2017年，我们同样看好体育行业发展前景，推荐关注装备器械及赛事运营细分领域龙头企业。 3.3 动漫行业：国漫崛起不仅是口号! 2015年，一部《西游记之大圣归来》将动漫行业推向风口浪尖，“国漫崛起”口号不断响起。随后的2016年，国漫作品不断涌现，B站、快看漫画、腾讯动漫等平台活跃用户日益增加，以动漫为代表的二次元文化蓬勃发展并逐渐被主流文化所接受。 国内动漫IP日益丰富，质量也逐步提升，更重要的是，随着动漫产业的发展，市场化程度加深，动漫企业逐渐走出靠政府补贴的庇护所，盈利模式日益清晰，游戏授权和影视化改编成为动漫IP最大变现出口。又基本动漫本身的长尾效应和90后、00后成为市场主流消费人群，授权玩具、主题乐园、主题咖啡馆及VR+动漫，AR+动漫等变现模式也日渐成熟，为动漫变现提供了更多的可能性。 根据东财行业分类，新三板动漫领域共有27家，2016年实现营业收入13.52亿，与2015年同期相比增长了36.91%;净利润总额1.97亿元，与2015年同期相比增长了79.71%。2017年，我们推荐关注以下几类公司： 1.本身拥有强势知名IP，基于自有IP布局全产业链的公司 2.内容为王，之前做代工的公司从制作端出发，孵化自有IP，往上下游产业链扩张，争取全面布局能力的公司 3.布局下游衍生品，变现能力较强的公司 3.4 游戏娱乐：人口红利逐渐消失，质量提升成游戏行业新方向 2016年中国网络游戏市场规模继续上升，硬件设施的改善和碎片化休闲方式的形成使得PC端游、页游市场份额下降，移动游戏市场占比持续上升，移动游戏成为最大的细分市场。游戏人口红利逐步消退，质量提升成游戏行业新方向。 2016年中国网络游戏市场规模继续上升。主要得益于三个方面：1、光纤网络和移动4G网络的全面普及为网络游戏的发展提供了良好的硬件设施;2、人民生活水平快速提升，人们对娱乐的需求越来越重;3、游戏泛娱乐化，影视文学动漫IP为实线变线纷纷游戏化，影游联动频繁，拓宽了游戏产业的外延。 根据东财行业分类，新三板游戏娱乐行业共有89家公司，2016年实现营业收入73.95亿元，与2015年同期相比增长66.09%;净利润总额15.87亿元，同比增长121.24%。虽然人口红利逐渐小时，但是游戏行业继续保持高增长。2017年，我们推荐关注以下几类公司： 1.自有游戏发行平台或与知名游戏平台(腾讯、百度、37游戏等)深度绑定的公司(由于目前游戏获客成本过高，平台为王趋势还在延续) 2.拥有较强自主研发能力，有能力生产优质游戏或有能力开发IP游戏的公司 3.电子竞技产业链布局相关企业 4.VR+游戏是未来的发展方向，在这方面有所建树有望实现弯道超车。 3.5 电子商务：B2B电商的巨型航母继续前行 近年来，人们生活习惯和消费习惯的改编推动电商平台不断发展壮大，在电子商务市场细分行业结构中，B2B电子商务合计占比超过七成，仍然是电子商务的主体。艾瑞咨询最新数据显示，2016年中国中小企业B2B平台服务营收规模为235.9亿元，同比增长17.1%。 在发展的同时，B2B运营商稳中求变，在维持现有优势业务的基础上进行业务和战略调整，探索多元化发展，阿里巴巴提高会员收费标准，开始关注平台盈利;敦煌网将对加强对平台入驻的规范;科通芯城成立硬蛋平台，探索智能硬件蓝海。此外，这些B2B平台继续加大在线上交易、O2O及互联网金融等B2B2.0业务的投入，整合供应链资源，新的盈利点刺激平台营收规模的增长。 根据东财行业分类，新三板电子商务B2B领域共有67家公司，2016年实现营业收入706.38亿元，与2015年同期相比增长68.48%;净利润总额1.19亿元，同比增长131.87%。整体而言，中小企业B2B平台服务营收规模稳步增长。2017年，我们推荐关注具有以下能力的公司： 1.公司所在市场规模巨大，产能过剩，符合供给侧改革需求，但供应商相对分散，需要B2B电商进行行业整合 2.拥有优秀支付结算、资源管理和运输仓储服务能力的公司，公司管理层需具备行业经验及互联网思维 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

江南在《此间的少年》里面，借助 “段誉” 的嘴，说了句名言——“人越长岁数，越有成佛的趋势”。 其实，在土妖看来，这句话应该改为“人越出名，越有成佛的趋势”。 如果把这种佛性，照射到中国互联网领域，可以发现一个个散发着佛光的身影。这种身影大致分为两类：一类热衷于开坛普法，比如周鸿祎（360CEO）、傅盛（猎豹CEO），而另一类则擅长于隐忍和克制，比如王高飞（微博CEO）、张小龙等。 提到张小龙，这位中国最知名也最克制的产品经理，目前的表现似乎并不那么克制。微信小程序几乎每两三天，都会推出一些大大小小的功能；而微信本身，更新迭代也在明显的加速。 近日，微信iOS版又马不停蹄地发布了最新的6.5.8版本。相比于以往的版本，此次升级变化可谓相当的大，除了表层的新功能之外，微信此次改版以及最近加速改版，相关的产品功能表现如何，背后体现产品之王张小龙心态怎么的变化，以及中美两国最大的社交产品微信和Facebook的同与不同，更是土妖感兴趣的。 大佬与大话，所有表达皆有目的 在聊大佬与大话之前，我们不妨看一下最新的微信iOS 6.5.8版本都有哪些新功能。这方面，土妖简单总结了一下，新版本最大的变化是，推出了实验室这一新物种，用户在实验室里通过简单的设置，就可以把“搜一搜”、“看一看”等重磅功能，调到前端页面，其等级还相当之高，其优先级在“购物”、“游戏”之上。 除此之外，新版本还新增、优化了一些其他功能，比如： — 聊天中查找聊天内容时，可以查找文件、图片、链接。 — 群主可在群成员信息页中，了解对方是如何加入群聊的。 — 选择图片时，可便捷地调整并预览已选择的内容。 — 朋友圈内容可同步分享到Facebook、Twitter。 — 查看和朋友圈子的重合度。 — Highlight卡包，改进收付款界面。 此次新版本一经推出，晚上就有好事者做了一张图，对微信的主要功能打击的友商进行标注：朋友圈——干微博；搜一搜——弄百度；看一看——踢头条；附近的人——踩陌陌；购物——灭阿里；游戏——搞网易；小程序——削平果…… 虽然网友的标注，带有一定的戏谑成分。但是，一定程度上，也反应了如今的微信已然变得越来越庞大了。 2016年初，张小龙在其首次微信公开课上说出了其最知名的一句产品圣经，“好的产品应该让用户用完即走”。时隔一年时间，微信在对话、朋友圈、扫一扫、摇一摇、搜一搜、看一看、附近的人、购物、游戏、小程序等全方位的加码，让人不禁有一种岁月恍惚之感——微信不是在让用户用完即走，而是让用户用了走不出来。 所以说，对于大佬的言论听一听就好，真正的还是“听其言而观其行”。 不信？那土妖引用魏武挥老师的收集，再跟你列几个其他大佬说过的大话。 马云：阿里巴巴永远不会涉足物流。 周鸿祎：奇虎不会做杀毒软件，安全卫士只是杀毒软件的补充。 刘强东：京东2015年前不上市。 雷军：小米专注在高性能高性价比的发烧级手机，认认真真把高端手机做好就够了，不考虑中低端的配置。。 李国庆：当当不会制造电子阅读器，也不会通过阅读器赚钱。 我们都要牢牢记得，在商业社会里，所有表达并非全都是本意，而是皆有目的。那些所谓的大佬更是如此。 闪光灯前是否也存在灯下黑？ 如果以产出论英雄的话，基本毫无疑问，张小龙是目前最牛的产品经理，甚至都可以把“之一”去了。 根据腾讯2017年Q1财报，微信和WeChat的合并月活跃账户数达到9.38亿，比去年同期增长23%，成为当之无愧的中国互联网第一应用。 过往微信里，一个个经典的功能，比如语音聊天、朋友圈、扫一扫、摇一摇、附近的人、游戏、钱包、表情等等，也一步步地把张小龙推向了产品经理的“冰封王座”。 但是，任何事情，都存在着盛极必衰的轮回，张小龙和他的微信，自然也逃脱不了这样的宿命。 实际上，从朋友圈热文、小程序、微信指数等此前推出的功能来看，已然能够看出一些端倪。当时这些功能一经推出的时候，开发者、普通用户、科技行业也是一片欢呼，什么微信要颠覆移动资讯市场、微信要颠覆应用商店、微信要清除用户手机桌面、微信指数要取代百度指数微指数等等，类似这样的声音，不绝于耳。 才短短几个月发生了什么呢？ “朋友圈热文”改头换面成了“看一看”；小程序时不时更新，但是几乎只有开发者等再关注；微信指数已经几乎没太多人提了，估计很多人都不知道怎么使用了。 实际上，会出现这样舆论和现实向左的情况，非常容易理解。因为在微信“政治正确”面前，沉默的螺旋、羊群效应、破窗效应、集体无意识等等，有太多的理论和定律可以解释这些现象了。毕竟对于普通人而言，随大众的安全感远比观点和判断是否正确来得重要。 回过头来看一下“搜一搜”和“看一看”。“搜一搜”能指定搜索朋友圈、文章、公众号、小说、音乐、表情、小程序等；而“看一看”则可以浏览热点资讯、好友关注的资讯，以及自己感兴趣的文章，一键获取基于大数据的全新个性化阅读体验。咋看一眼，似乎都不错。 但是，土妖仍旧不是很看好。如果用14世纪逻辑学家奥卡姆的威廉的“奥姆剃刀定律”解释的话，就是“如无必要，勿增实体”，也即其违背了“简单有效原理”。 抛开这些学院派理论，土妖认为如今微信对用户的时间占用已经几乎达到了极限。在这种情况下，微信新推出的功能，只能是微信体内“存量时间”的竞争，而这种竞争，诸如搜一搜、看一看要和微信即时沟通、朋友圈、微信支付等刚需、高频功能相比，自然没有什么竞争力。要知道，刚需、高频既然适合在异体APP间的竞争，也适合在同体APP内的较量。 当然我们也可以用数据来印证。2014年年初大众点评被腾讯入股，并获得微信入口。彼时外界都认为大众点评要闲鱼大翻身，但是2014年上半年，大众点评的市场份额只比2013年同期增长了4％，远远落后于美团19%的增长。这足以看出，如果用户没有需求，再好的入口、再大的流量，在极低的转化率面前，最终也不可能造成太大的影响。 值得一提的是，这还是微信的体量远远没有现在这么庞大的三四年前，如今微信的功能不断增多，内部不断分食分化，转化率自然更低。姗姗来迟的搜一搜、看一看前景自然不容乐观。这也是为什么微信不敢正大光明的直接把其放在“发现”这一以及入口里，而是要把其隐藏在“实验室”里的原因。说白了，张小龙和微信的心里也是没有底的。 张小龙要向扎克伯格学什么，微信离Facebook还有多远的距离？ 虽然如今张小龙头顶皇冠，但是土妖相信皇冠也是“不可承受之轻”。 要知道，早在去年1月份，中国的国家通讯社新华社就发表了一篇名为《微信疲劳》的社论文章，文章称每天刷微信次数超过30次的用户约占总体的1/4。文章认为，“我们已经被微信中的垃圾信息绑架了。” 无独有偶，从去年开始，土妖就听到很多身边的朋友有了“逃离微信”的想法和言论。在百度上一搜“逃离微信”，有高达266万条相关信息。 对于用户的态度和行为，张小龙心里自然门清。 不过相较于用户这端，腾讯高层以及资本市场对微信在商业化方面的创新实践和成果取得，可能更加让自诩克制的张小龙压力重重。 早在2015年8月，丰汇银行对微信的估值就高达836亿美元；而此前交银国际根据对比微信、Facebook和LINE的每个用户价值，以及结合活跃用户数量等指标，也认为微信的估值在820美元左右。 类似这样的估值判断很多，资本市场大体的认知是，微信的估值能够达到腾讯市值的一半左右。如今腾讯的市值高达3500亿美元左右，如果按一半左右算的话，微信的市值应该在1750亿美元左右。当然这只是按照“市梦率”去算的，如果按照“市盈率”算的话，微信的估值无疑要打一个大折扣。说白了，如今资本市场的看好和宽容，是在为微信的想象空间买单。 但是，在商业回归本质的大环境下，土妖认为资本市场有点太过看好和宽容了。根据腾讯2017年Q1财报，其社交及其他广告收入43.79亿元，同比增长67%，主要系微信朋友圈、微信公众账号、应用商店及手机浏览器的广告收入增长的带动。 从绝对值看，即使不算应用商店和手机浏览器，43.79亿元，在腾讯当季整体营收也不足10%，如果扣除应用商店和手机浏览器可能也就5%多点；而67%的增长率看似很高，但是相对于这个体量而言，其实并不算太突出。要知道，Facebook 2017年第一季度财报数据显示，营收高达80.32亿美元，同比增长49%。近百亿美元的体量，仍旧能够保持50%左右的增速，比较而言67%真的不算什么。 由此可见，资本市场为5%多点不到10%的营收占比产品，给出占比50%的估值体量，有点过于乐观了。 再进一步比较，当前Facebook的市值为4100亿美元左右，2017年Q1营收为80.32亿美元；而微信Q1最多收入也就43.79亿元。即使从最简单粗暴的营收能力，去判断市值的话，微信的市值也就325亿美元左右。和现在资本市场的估值之间，可谓差了一条巨大的鸿沟。 归根结底在于，微信的商业化脚步太慢了，而且在商业化方面的创意与创新都有所不足。如今基本上还只有朋友圈广告这种形式为主，而且手机屏幕的空间，还大大限制了这种广告形式在创意和频率上的发挥。 但是相比而言，Facebook的广告产品则要丰富得多得多。如果按照其最推崇的按投放目的划分来看的话，就包括用于提高网站点击量的广告、用于提高网站转化量的广告、用于提高主页贴文互动量的广告等12 种形式。 所以说，张小龙和他的微信，最应该向扎克伯格和Facebook学习如何赚钱，如何让商业回归本质。 此前互联网行业有个段子，说是微信对微博的碾压，为小马哥报了当年微博挤压腾讯微博的一箭之仇。会计出生的曹国伟，让当年微博的商业化一开始就开展的不错，只不过产品实在不给力，才走出了一条“先升——再降——再升”的路径；而如今的微信，至少在推出小程序之前，在产品层面做得还是不错的，但是在商业化上差强人意，其会不会走出一条不同于微博的，“先升——再升——再降”的路径呢？ 或许这其中最大的决定因素，在于张小龙如何处理其现在的状态——产品端的"克制"和商业化的"拧巴"。这些并不容易，正如张小龙自己所说的，“伟大的男人多少艰苦不可告人”。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

旅游科技驱动时代，需要新型 “摇滚” 领袖 自动化效率提升工具已不再是OTA的竞争砝码，当下缺少的是具有情感共鸣和独特用户体验的产品和服务。公司需对产品和服务进行全方位的把控，注重产品创新和用户体验、让用户产生情感共鸣，从而以差异化胜出。时代变化，公司应吸纳具有把控产品整体体验的人才，并以优化的公司结构作为后盾，促使其发挥最大的效应。 关键词：全方位把控、用户体验、情感共鸣 有幸做旅游行业很多年，我经历了旅游行业从线下到线上几个迥异的时代。记得2000年，我发现的第一家旅游创业公司，宣称自己是英国第一家在线旅游运营商。要知道在那个年代，作为旅游运营商却不用旅游手册确实是个爆炸性的新闻。 本文将简单梳理在线旅游的时代变迁，以及探讨在变化的时代下，公司的组织架构和核心竞争力需要怎样的对应调整？ 一、自动化时代 经历过传统的线下旅游后，迎来了旅游自动化时代的爆发。 在这个时代，要成为一家领先的OTA，必须在单个细分领域中具备话语权——比如航班搜索或者机票预订。于是在2000-2010年间，我们所熟知的绝大多数OTA在业内崛起，并成为今天拥有超过10,000名员工的巨头。 那时的创始人具备什么样的技能，才做到这样斐然的成绩呢？ 首先，他们都与科技领域相关。他们需要将传统旅游行业的要素，比如酒店、机票等数据化、信息化，之后将这些数据互联互通。 其次，优化流程。完成数据和连接从无到有、从有到优的过程。接着需要将其规模化、商业化，同时还需控制成本。 这些都需要天赋。有一条定律，要么做成行业第一，要么做成行业最早。一旦初步的科技解决方案设立了，就需要创始团队具备商业化运营的能力，比如携程四君子，还有Expedia和Priceline的创始团队都具备这些能力。 科技、效率、商业化是自动化时代最稀缺的能力。 二、体验时代 如今，自动化已经大规模完成，我们正迈入一个新的时代——体验时代。（备注：原文称之为探索和人工智能时代，中国旅游行业这方面的进程还在初始阶段，暂意译为体验时代） 在新时代，随着科技的成熟，数据已成为一种基础设施和标配。如果需要航班、酒店、租车或者旅游、活动的数据，你都能很方便地得到。信息化和连接能力曾是上个时代OTA自我成就的核心因素，但也可能成为这个时代它们的掣肘。 如今取得差异化的主要机会已不是科技驱动，而是产品创新和顾客体验。比如Airbnb通过平台化的机制，以共享经济的形式让顾客有更本地化、个性化、多样化的旅游体验。Uber让乘客拥有更加友好、个性、具有情感共鸣的乘车体验。它们都具有对产品各个方面精益求精，全面把控的态度和能力。 这些企业全面把控从购买到服务的产品体验，从而能更有效率的创新或者消除与各方间的摩擦，最后脱颖而出。 曾让OTA巨头走到今天的科技和商业化技能，并不是在这个时代能促其井喷式发展的利器。在这个时代创造差异化要求玩家能够设计产品特点、互动、传达方式、知道如何应用数据洞察，针对不同的对象、交互场景等使用不同的机制和体验设计，激发不同的用户情感。 全方位产品设计和创新、把控用户体验是新时代的核心能力。 三、重构公司 OTA们应该向音乐行业学习。它们的精髓在于找到业内奇才，不论他的年龄，然后把他变成一个业内传奇。就好像你只听说过音乐家和歌手，却没听说过其商业团队的人。 OTA们需要去发现能带给用户独特体验的人才、推广他、为他赋能然后激励他。然而如今在线旅游的行业会议上，反而总是听到商业团队不断在输出观点。 四、新的架构如何运转？ 让有才能的人掌管用户体验，不管是关于产品还是方向。让整个商业组织支持这个有才能的人，而不是如今的反其道行之。一些创业公司现在正这样做，而在线旅游巨头却鲜有耳闻。 来，我们做个试验：说出一个你喜欢的歌手。好，再说出他所在的唱片公司，我打赌你说不出。没错，这并不重要。最重要的是这个歌手，这个有才能的人，而不是商业团队。 当然，如果没有商业团队你不会听到这个歌手，但是这个有才能的人才是你作为一个粉丝所关心的。你会买这个歌手的下一张专辑（如果你现在还会买专辑），但不是这个唱片公司的下一张专辑。消费者会为一个差异化的创新产品和独到体验而买单，并不会因为这个服务是哪家巨头提供的就特别买单。 创业公司才是让真正有才能的人最舒服的地方，这里虽然不是最顶级的舞台，但是他们可以让自己最顶级的才华得到最完全地施展。有才华的人真正想成为的，是一个面对500个狂热粉丝的吉他手，做一场10分钟的独奏，而不是成为一个大型音乐节的协调者。 五、未来 OTA在线旅游巨头们已经变得非常的商业化，对真正有才能的人越来越没有吸引力。 在之前的商业时代，在线巨头可以更注重并购企业的客户、合作方、科技、品牌，而客观上流失了其中的人才。但在新的人才驱动时代，这不是一个最优的结果。 当今时代，用户体验差异化成为竞争的核心因素时，我们需要的是像摇滚明星一般的体验设计官，他能与用户互动、产生情感共鸣、留下深刻记忆。OTA们不妨：1.使用新人才， 2.围绕新人才构建新团队， 3.让新团队充分发挥其能力去与用户沟通产生情感共鸣。这方面，创业公司具有先天的优势，但OTA们也可以针对用户的画像，标签等数据，进行更加精准的营销，无论是从情感共鸣的方面还是其他的方面。总之，全方位服务和体验的把控，将成为未来重要的核心能力。 时间会说明一切，让我们拭目以待！ 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

穿衣镜成了新零售的 “解药” ？周大生刚做了，茵曼也做了，看了真头疼。技术本身其实没毛病，但用对地方才能提效！ 周大生线下店里搞了一台 “魔镜” 玩 “虚拟试戴”，为要给线上天猫店引流，看得我尴尬症犯了，这还没让人尴尬完，今天又来一个 “勇士” 让我的尴尬症直接进入了 “尬癌晚期”：淘品牌茵曼要把线下店的 “试衣镜” 搞成 “巨型平板电脑” 让用户在线下也能拥有 “淘宝” 的体验，具体预想情景是酱紫滴：每件衣服都会植入一张RFID芯片，用户拿起衣服进入试衣区时，RFID设备读取到衣服上的芯片信息后，将在显示屏上显示衣服相关的图片、线上宝贝描述、买家评论等详细信息，还可实现自助付款。 听起来似乎很高大上，不少瓜众围观叫好，表示期待，甚至有媒体人给予了高度评价——此举将改变消费者在服装店里的体验。喂！你们醒醒好不好！消费者真的需要这样的体验吗？ 升级消费者的体验绝对不是随意地做 “加法”，一些无关紧要的环节加入对消费者来说并不是好事，企业要先考虑清楚，用户进店购买衣服的时候，真得需要了解这么多信息吗？线上淘宝店之所以设置如此多的商品介绍信息、用户使用评价信息，目的就是为了弥补线上消费者见不到、摸不到实物的“局限性”。但是在线下店，消费者能够直接试穿，能够直观感受一件衣服上身好不好看，就没必要再去了解这些详细的商品信息。 说到用户评价信息呈现的情况，其实对线下零售没啥卵用出——若看不上一件衣服，他不会因为别人说好就买；但若他看上了一件衣服，他有非常大的概率因为别人一句差评选择放弃购买，或许是因为别人指出了自己并没有留意到的产品弱点。这种搞笑的情况并非出自笔者“意淫”，不信你自己体会——本来这衣服我试着挺好挺合身想立马掏钱买了，但是我看到有用户给差评说洗后容易缩水，然后我悻悻地放回去了。 还有一点，你可以联想周末Zara、HM、GAP试衣间门口排起长队的情形，原本一件衣服试穿一下就能很快决定买或不卖，若是用了茵曼这种“玩法”，情形就是——外面等的人喊：“好了没？能不能快点！”里面的人回答：“别着急，等我刷完最后100条衣服评价信息就出来。”还有就是几个消费者换好衣服同时照一面镜子的时候，显示屏就懵逼了：“尼玛，我要先显示谁的衣服信息？我有点乱。” 所以，企业如此想当然的举措不但没能促成购买，倒是给消费者带来了不必要的干扰，甚至对自己卖货起到阻碍作用。 其实，茵曼这个“玩法”早在2001年就被奢侈品Prada尝试过，但只在其一家位于纽约的旗舰店中进行过类似的试验——Prada称消费者可以通过试衣间内的屏幕，调阅手上衣物的设计稿、模特在T台上展示的照片等；而品牌则能获得的衣服被拿进试衣间多少次、停留时间多长等信息，也能作为销售参考资料。不过，Prada并没有将这一技术大面积铺开，效果如何自行体会。 技术本身没毛病，但用对地方才能提效！ 笔者并不是不重视技术，而是看不惯技术滥用。技术革新能够提高效率，这也是当下供给侧提倡的。好技术用到对的地方，就能造福企业造福社会。所以，茵曼使用新技术来提高供应链效率，没毛病。 RFID（电子标签）技术的确是一个能够提高供应链效率的好技术——将芯片植入每一件商品，就能实现每一件商品对应唯一标码，以便储存、查询该商品的对应信息，能实现防伪、防串货、优先处理热销品客退等功能，从而帮助提高仓库管理的效率。而在门店里，一件衣服被拿进试衣间多少次、停留时间多长等信息，也能作为销售参考资料，但是这些数据能发挥多少的参考价值因人而异。 目前国内外不少服装企业已经率先引入了RFID技术，但多是应用在仓库管理系统中：海澜之家今日刚采购了1.5亿片RFID芯片来应对仓储压力过高、效率偏低的问题，另外Zara、优衣库等也都应用了这项技术，全球最大运动超市迪卡侬目前有超过85%的商品已使用了RFID标签。 前两天，汇美集团宣布“茵曼”将从今年8月起，将RFID标签应用到服装产品中。汇美集团称，相比较不使用RFID技术前，供应链入库复核环节的人力成本下降73%，效率提升至原来的250%；仓库出库复核环节，人力成本下降82%，效率提升至原来的175%。以60平米的门店为例，盘点4500件衣服，由原来的6小时缩短为90分钟，节约75%的时间。要说这个芯片成本，茵曼RFID项目负责人称：2014年左右大概能控制在一件衣服1块钱的芯片成本，但现在加上缝合过程，成本能控制在1块钱以下。 最后，笔者想说的是，技术本身无好坏，但要用对地方才能发挥价值，用得好能提高效率，用错了地方也会绊倒自己。但绊倒自己的不是技术本身，而是零售人自己一厢情愿的想当然。 对于线下门店来说，当一个顾客走进你店里的时候，就是你触达他的最好时机，服务好面前的这位，而不是把他推向更远的地方……那种在线下情境中诱导消费者从线下购物体验中抽离出去，到线上购物的行为无疑是卖家自己在兜圈子，还要绑架消费者一起兜圈子。大家的时间都很宝贵的。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

谷歌I/O大会，目前已确认Google Home没有硬件方面的更新，不过它还是有不少功能上的进步。 首先，用户现在可以通过Google Home设置日程与提醒了，功能上即是所谓的“主动的助手”，能够提示用户进行一些既定的活动，也可以理解为一个用于全家人的“日程白板”，包含日程提醒，航班状况以及交通预警等功能。比较逆天的一点是，用户可以将Google Home的信息投射到自家电视上。举个例子，你要催自家孩子赶快去做个什么事情，不仅仅可以通过语音提示，还能直接将日程丢到电视上让孩子看到。 Google Home的另一项重大升级在于，它现在能够打电话了。字面意思，现在用户可以直接对它说“拨给xxx”来呼出电话。即使家中不同成员说话也没有关系，Google Home能够识别每个人的声音，自动从每个人的通讯录中寻找对应的呼出对象。功能有点眼熟对不对。 Google Home升级其三，Spotify，HBO以及等等一系列的音乐，电视流媒体都将接入到Google Home当中，通过Chromecast控制即可。另外，Google Home能够通过蓝牙连接其他设备了，通过Google Home使用其他蓝牙音箱播放音乐现在终于可行了。 哎？注意到了没有，比之Echo缺失的那些功能，都补齐了啊！ 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...