在VR产业呈现井喷式增长的2016年，政府也在积极介入这一领域。 5个月前，福建VR产业基地落户福州，成为国内首个政府主导的新业态VR基地。根据福建VR办回复21世纪经济报道记者的信息，目前已入驻办公的企业有3家，注册公司5家，还有6家正在注册。而在挂牌之初，福建提出“吸引国内外VR企业进驻该基地，形成产业集聚区”。同时，政府已经出台了相关产业扶持措施，但具体细则尚未完全落地。 而在福建之后，南昌和武汉也先后挂牌VR产业基地，在地方政府的主导带动下，是否在人才引进以及研发创新等方面为这一前沿产业带来实质性的推动？ 曾参与起草《虚拟现实产业发展白皮书5.0》的工信部电子技术标准化研究院电子设备与系统研究中心副主任刘华益表示，模式值得探索，但地方政府要避免一哄而上的同质化建设，应结合当地的资源优势，相互形成差异竞争格局。 政府如何打造聚集地 从省级到市级，福建都围绕着这一未来千亿级产业基地做了大量工作。据了解，福建省政府抽调了一些人员专门成立了“VR办”。 4月，福州出台《关于促进VR产业加快发展的十条措施》，对新引进实际到位资本金达5000万元以上的企业，一次性给予500万元奖励；前百家入驻基地企业，三年内各免费提供100平方米的工作场地、100平方米的人才公寓、100M以上带宽的网络支持，并给予数据租用费用50%的补助。 此外，措施还提及由财政出资10亿元，力争撬动100亿元的产业扶持基金，并成立暂定规模3亿元的产业风险投资基金。据常务副省长张志南2月透露，福建将积极争取国家重点产业基金的支持，全力推进VR产业发展。 厦门零点蚂蚁创始人丘靖不久前专程到福州VR基地考察，他告诉21世纪经济报道记者，目前招商都还处在初期，优惠政策也有待观察，所以近期未有入驻计划，但会继续保持关注。 厦门指挥家VR联合创始人陈铭心则表示，未来可能会前往福州设立分部。但他同时提到，VR基地离福州市区较远，加上这一行业尚处在发展初期，人才招募与培养是企业最关键的环节，因此会综合考量这些因素。 除了福建，其他各地政府也在争相布局VR产业。其中，南昌提出打造聚集1000家以上企业的产业基地，形成千亿级产业链，并成立了10亿创投基金；武汉首个VR产业基地本月在光谷挂牌，将引导国外VR/AR领域的先进企业进入国内发展并落户。 但记者采访的包括北京、深圳等地的VR从业者，大多并不看好由政府牵头组织的模式。一个普遍的观点是，在这个充分竞争的行业，从业者更多还是会基于市场情况来选择地点，政府扶持往往只是锦上添花，因此，短时间内也很难说形成真正的聚集区。刘华益认为，福建可以依托其内容产业优势，打好一个点。 丘靖提出，希望政府能迅速找到适合福建区域发展的道路，带动传统行业的转型升级才能让VR更好地落地。 本地龙头“搭门面”，发展模式模糊 在福建基地为数不多的企业中，网龙公司显得有些“一枝独秀”。 福建的VR基地位于福州长乐滨海新城，规划面积2520亩，按照规划，由本地的网龙公司、国企福建省电子信息集团和地产商新东湖配合政府承办。其中，网龙承担的任务之一是打造被誉为国内规模最大的VR体验中心。 6月25日，体验中心首次举行开放日活动。据了解，体验中心里的产品和项目，主要来自网龙及其合作伙伴，以及购置的国内外厂商在各个时期推出的VR头盔等。在6月19日的福建互联网经济重点项目招商对接会上，网龙等企业就VR+教育、VR+娱乐等与省外及国际企业签约34个VR和大数据重点项目。 据网龙公司相关负责人介绍，通过其自己研发和引进合作方，在体验中心已经可以看到包括软件研发、资源制作、产品测试、项目展示等在内的产业链。 不难看出的是，网龙在福建VR基地中，扮演着举足轻重的作用。在今年1月的福建两会上，《关于支持推动我省VR产业发展的提案》正是由福建省政协委员、网龙公司CEO刘路远提出。上述网龙负责人告诉21世纪经济报道记者：“网龙作为本地IT龙头，率先参与到了省政府的战略中，体验中心就是一个先行的展示平台，已配合政府做了一些大型接待，也是为以后的招商做筹备。毕竟基地2月才揭牌，4月出台相关政策，落地没有这么快。” 公开资料显示，网龙以做网络游戏起家，2008年在香港主板上市，2013年将旗下91无线出售予百度，成为当时中国互联网史上最大的并购项目。 据了解，网龙在VR/AR领域的布局主要与其教育业务协同发展，产品包括101VR沉浸教室、室内设计教学平台等，其财务报表显示，一季度来自教育业务的收益同比增长了2704.5%。此外，公司也通过引进或合作的方式介入到高铁司机VR训练、全息投影等领域。 福建发改委最近也发布了数字福建重点领域首批大数据和VR应用服务需求。据公开报道，福建将在近期举行公开招投标，届时，将有几十家专业的大数据和VR开发公司在福建落地。到明年第二季度，将有一批新技术新应用投入运行。 ...
（原标题：李克强：依规将沉淀两年以上资金收回调整到积极干事创业的地方） “现在不同地方不仅经济走势在分化，工作也出现了‘分化’。有些地方主动作为、干劲很足，而有些地方却明显不作为、不敢为！” 李克强总理在7月27日的国务院常务会议上说。 当天会议听取关于地方和部门推进重大项目落地审计情况汇报，完善奖惩机制。李克强表示，加快重大项目落地见效，对稳增长、补短板、惠民生具有重要意义。要奖惩并举，对主动作为、工作有力的予以通报表扬，依规将沉淀两年以上的资金收回并调整使用到积极干事创业的地方去，对不作为、慢作为的坚决问责。 “俗话说‘宁敲金钟一个，不打破鼓三千’，”李克强说，“我们要抓住重点区域、重点问题，调动各地方、各部门积极性，推动各项重大政策、重大项目落实到位。” 既然戴上了这顶“乌纱帽”，就要尽最大责任，给老百姓实实在在办点事！ “为什么差不多的项目，有的就推进顺利，有的则资金滞留在那？同样的简政放权措施，为什么有的地方落实不错，而有的地方就落不下去？”李克强指着手中的报告问道。 审计署负责人在此前的汇报中直言，部分地方部门存在资金沉淀、项目推进慢等问题。李克强明确表示，审计署就是要保障公共资金、国家财政运行的安全和效率，同时要担负起稳增长、调结构的重任，加大力度盘活存量资金。 “这边说地方财政困难，那边项目又推不下去，账面上躺着大笔的沉淀资金！对于这些地方，要依法依规把资金收回来，划拨给那些愿作为、敢作为的地方！”总理说。 他要求各地方、各部门要把此次的审计报告带回去，“对号入座”。要认真吸收学习各地各部门的先进经验，对审计中发现的问题要严加问责、立即整改。 “既然戴上了这顶‘乌纱帽’，就要尽最大责任，给老百姓实实在在办点事。为官一任就要造福一方！”李克强说。 “赏罚分明、奖惩并举”，充分调动各方积极性 当谈论世界经济预期时，6位国际组织“掌门人”不同程度流露出悲观情绪。但当议题转换到中国经济时，现场气氛却变得乐观起来。这一鲜明对比发生在5天前，李克强总理同世界银行行长金墉、国际货币基金组织总裁拉加德、世界贸易组织总干事阿泽维多、国际劳工组织总干事莱德、经济合作与发展组织秘书长古里亚、金融稳定理事会主席卡尼举行的“1+6”圆桌对话会上。 “几位国际组织负责人普遍对中国经济寄予希望和期待，国际货币基金组织在下调所有国家增长预期的同时，却把中国经济增速预期上调了0.1个百分点。这表明各界对中国经济稳定运行的认可。”李克强在27日的常务会议上说。 总理分析道，今年上半年，在全球经济形势严峻复杂、地缘政治冲突加剧的情况下，中国经济取得现有的成绩可以说“难能可贵”。但我们必须要有清醒的认识，当前我国经济下行压力仍然较大，各地区走势分化明显：某个省的单项指标负增长，就可能把全国经济的这项指标增速从两位数“拉”到个位数。 “在这种情况下，我们更要紧紧抓住‘推进重大项目落地’等重点工作，促进经济持续稳定健康发展。”李克强说。 他特别强调，在促进相关工作时，必须要“赏罚分明、奖惩并举”，充分调动各方积极性。 说是管不过来，很多还是不愿作为，只想把权力放在手里 在听取审计报告的同时，李克强也对审计署提出明确要求：今年下半年要围绕“放管服”改革、重大项目落地、减轻企业税费负担三方面工作，重点开展专项审计。 “有人说，中央简政放权‘放’下去的权力地方‘接不住’，但我从来没听说哪个地方要把放下去的权力还给中央啊。还有的说管不过来，我看很多还是不愿作为，只想把权力紧紧攥在手里。”总理说。 李克强强调，行政审批等权力，能放给社会和市场的要尽可能放给社会和市场。但同时要完善事中事后监管，创造更加公平公正的市场环境。“这样我们简政放权才能‘简’得放心、‘放’得到位。”总理说。 他表示，在深化“放管服”改革、进一步降低企业制度性交易成本的同时，还要彻查“变相收费”等问题，切实减轻企业税费负担。 “我们既要用‘稳增长’，为推进供给侧结构性改革创造良好条件，也要通过深化改革，释放推动经济持续增长的巨大活力。”李克强最后说。 ...
1、天花板 这个世界变化太快了，回想一下几年前，很多人不敢创业，有文化有本事的人选择的大多是传统路子，去当教授或是从政，现在不是了。有句玩笑话说，2015年的中关村创业大街，一杯咖啡泼到两个人，一个是CEO，一个是创始人。由此可见如今这股创业热潮有多猛。 但其实很多创业者在根本的生意逻辑这一点上没有想清楚。尽管市场、技术变化很快，但任何生意的本质不会变。最终，羊毛还是会出在羊的身上。接下来我跟你分享一下我是如何看待一笔生意或者说我是如何选择一个项目的。判断一个项目的好坏，我主要从这几个思考点展开。 第一个思考：确定一家公司的「质地」(描绘一家企业的总体印象)，主要指企业的天花板。 天花板是指企业或行业的产品(或服务)趋于饱和、达到或接近供大于求的状态。在进行投资之前，我们必须明确企业属于下列哪一种情况，并针对不同情况给出相应的投资策略。在判断上，既要重视行业前景，也必须关注企业素质。已经达到天花板的行业――极度饱和的行业(如钢铁行业)。 投资机会来自于具有垄断经营能力的企业低成本兼并劣势企业，扩大市场份额，降低产品生产和销售的边际成本，从而进一步构筑市场壁垒，获得产品的定价权。如果兼并不能做到边际成本下降就不能算是好的投资标的。比如，国企在行政推动下的兼并做大，并非按照市场定价原则进行，因此其政治意义大于经济意义，此类国企不具备投资价值。 那些在行业萧条期末端仍有良好现金流，极具竞争能力的企业在大量同类企业纷纷陷入困境之时极具潜在的投资价值。判断行业拐点或需求拐点是关键，重点关注那些大型企业的并购机会，如国内四大钢铁公司。产业升级创造新的需求，旧的天花板被解构，新的天花板尚未或正在形成。如汽车行业和通讯行业。这些行业通常已经比较成熟，其投资机会在于技术创新带来新需求。「创新」会打破原有的行业平衡，创造出新的需求。关注新旧势力的平衡关系，代表新技术、新生产力的企业将脱颖而出，其产品和服务将逐步取代甚至完全取代旧的产品，如$特斯拉电动车(TSLA)和苹果(APPLE)的创新对各自行业的冲击。 行业的天花板尚不明确的行业。 这些行业要么处在新兴行业领域，需求正在形成，并且未来的市场容量难以估计，如新型节能材料，如提高人类生活质量、延长人类寿命的医药产品和服务。这类行业历来都是伟大企业的摇篮，牛股层出不穷，要重点挖掘那些细分行业里具备领军地位的优秀企业――即：小行业里的大公司。 我们完全可以从公司和行业报道中，通过以上3点探讨深刻了解一家公司的行业地位和未来想象空间。重点是明确，该企业有没有天花板?面对天花板，企业都做了些什么? 2、商业模式 第二个思考：分析公司的商业模式。 商业模式是指企业提供哪些产品或服务，企业用什么途径或手段向谁收费来赚取商业利润。比如，制造业通过为客户提供实用功能的产品获取利润。销售企业通过各种销售方式(直销，批发，网购等等商业模式)获取利润等等。 研究商业模式的意义在于： 是不是个好生意? 这样的生意能够持续多久? 如何阻止其他进入者? 这三个问题分别对应：商业模式、核心竞争力和商业壁垒。商业模式，核心竞争力和壁垒三位一体构成公司未来投资价值：前者指企业的盈利模式，核心竞争力是指实现前者的能力。壁垒是通过努力构筑的阻止其他公司进入的代价。 举例来说：戴尔和联想销售的产品本质上没有多大区别，但是戴尔的电脑直销盈利模式不同于传统电脑销售，相应的核心竞争力是它的全球直销网上管理系统。联想若想重新搭建此平台代价太高，且有可能远高于戴尔构筑的成本，因此这套直销网络成为戴尔的壁垒。但是，PC饱和是戴尔的天花板，限制了它的发展空间。 百度的盈利模式是搜索流量变现。搜索技术的不断进步是其核心竞争力，先发优势构筑的巨大数据库和大量的应用软件是其壁垒。通过免费杀毒为入口，获取流量变现是奇虎360的商业模式。强大的研发能力，快速的服务响应能力是其核心竞争力，快速累积巨大的用户群构成竞争壁垒。 360利用巨大的用户量努力进入搜索领域，但是一直没有看到突破性的技术进展可以挑战百度累积的巨大数据和应用壁垒，所以相形之下，360尚未具备颠覆百度的能力。 再比如，传统银行的商业模式是息差，竞争力要点是低成本揽储能力、放贷能力和高度的信用。壁垒是用户基础。中国的银行有政府信用作为担保加上劳动成本低廉，所以进入国内的外资银行很难与之竞争。 一旦推出存款保险制度，中小股份制银行的信用将受到质疑，所以外资投资首选四大行，降低内地股份制银行的投资比重。 简要的商业模式情景分析： 靠什么挣钱?产品还是服务?挣谁的钱?是从现有的销售中挖掘、争夺，还是创造新的需求?如何销售?从产品生产到终端消费，中间有几个环节?有什么办法能够将中间环节减到最少?企业有没有做这方面的努力?随着销售量的扩大，边际成本会不会下降?等等。 通常来说，我们尽可能投资那些用一句话就能说明白商业模式的企业。 商业模式进一步分析涉及企业所处的产业链的地位如何?处在产业链的上游、中游还是下游?整个产业链中有哪些不同的商业模式?关键的区别是什么?那些是最有定价权的企业?为什么?企业与客户的关系是否具备很强的粘性?等等，这些决定该商业模式能否成功。 3、企业的核心竞争力 第三个思考：寻找企业的核心竞争力。 商业模式谁都可以模仿。但是，成功者永远是少数。优秀的企业关键是具备构筑商业模式相应的核心竞争力。 核心竞争力的内容包含：股东结构，领军人物，团队，研发，专业性，业务管理模式，信息技术应用，财务策略，发展历史等等。 专一性。专一并不等同于「单一」，而是指企业在某一领域具有深度挖掘和扩展产品或服务的能力。例如双汇，在肉制品上做到绝对专一，除肉制品之外的行业均不涉及。其产品线丰富，在热鲜肉、冷鲜肉、冻肉、肉肠和其他肉类加工产品方面有深入挖掘和拓展的能力。 相比之下，同样是肉制品龙头企业的雨润食品却涉足房地产、旅游等非主业，管理层精力分散，多年来业绩不佳。因此，专一性决定了企业的主攻方向和发展战略，坚持不懈必有成就。 创新能力。优秀的研发团队，已经获得的能够提供高标准产品和服务的先进的工艺、流程，或是发明专利等等。纯粹的技术并不构成永久的核心竞争力。 但是某一领域的技术壁垒(如专利技术)却能在一段时期内保持企业的领先优势。此外，技术优势会带来生产效率以及生产成本的优势，有技术优势的企业就能够获得高于行业平均水平的回报。可以通过企业的研发费用与收入的比值关系获得量化结果做出逻辑判断。 管理者优势。企业的发展为投资者带来超额收益。企业的领导者及其管理团队的素质关系到企业的素质，关系到企业能走多远、能做多大，“投资要投人”正是这个含义。 在这一部分，重点要考察领导者和管理团队成员的背景，通过跟踪他们的言行(通过新闻、招股说明书或董事会报告)中获取企业的发展方向、行业战略、用人机制、激励措施等方面的信息。 我们需要判断他们的人品、格局和价值观，这些因素都会潜移默化地影响一个企业的前途，也间接地影响到投资者的回报率。 实践证明，一流的人才做三流的生意，有可能把三流做成一流。相反，三流的人才做一流的生意，很可能把一流做成不入流。 很多第一代创业者缔造的成功企业却有可能毁在继任者手中，微软就是一个典型的例子。在企业核心竞争力诸多条件中，对人的因素的考察极其重要。 4、企业的护城河 第四个思考：辨别企业的护城河。 护城河是一种比喻，通常用它来形容企业抵御竞争者的诸多保障措施。上面所述的核心竞争力是护城河的重要组成部分，但不是全部，我们还可以通过如下几个条件来确认企业护城河的真假和深浅： 回报率。从历史上看，企业是否拥有可观的回报率?回报率主要指毛利润、ROE(股东权益回报率)、ROA(总资产回报率)和ROIC(投入资本回报率)。 这几种回报率指标分别适用于不同的商业模式。重点是要从商业逻辑上判断，企业的高回报率是由哪些方面构成?决定因素是那些?能否持续?企业采取了何种措施以保障高回报率的持续性?主要的量化分析方法有杜邦法、波特五力法和SWOT法。 转化成本。企业的产品或服务是否具备较高的转化成本?转化成本是指：用户弃用本公司产品而使用其他企业相类似产品时所产生的成本(含时间成本)与仍旧使用本公司产品所产生的成本差值。 较高的转化成本构成排他性，如微信和易信，易信在本质上与微信差别不大，但对于用户来说弃用微信而用易信存在诸多不便，存在较高的转化(重塑)成本，微信因为先发优势具有较强的生命力和商业价值。 如果能让用户不选择竞争对手的产品，说明企业的产品对用户来说有粘性和依赖性，那么这家企业就拥有比较高的转化成本和排他性。 了解企业的转化成本必须要从消费者和使用者的角度考虑，从常识、使用习惯和商业逻辑来判断。转化成本不具备永久性，须结合实际情况综合研判。 网络效应。企业通过哪些手段销售产品?具体地说，是通过人力推销、专门店销售、连锁加盟还是网店销售?各种销售手段分别为企业带来多少销售额?传统企业如何应对电商?企业的网络规模效应如何?网络效应通常是指企业的销售或服务网络，这些网络的存在为用户提供了便利，以用户为中心的便捷性就能产生粘性。 随着用户数量的增加，企业的价值也逐渐由于网络和规模的扩大而不断放大。比如，就全国范围来说，工商银行的营业网点遍布全国大街小巷，甚至在国外主要城市也有网络分布。相比而言，它比地区性银行具有更大更广的网络效应，因此，工商银行的用户更多，其企业价值也相对更高。 成本与边际成本企业的成本构成是怎样的?成本的决定因素有哪些?企业的成本能否做到行业最低?如何做到?单位成本能不能随着销售规模扩大而下降? 企业要想长久地保持成本优势并不容易，它需要有优于对手的资源渠道(原材料优势)以及更优越的生产工艺(流程优势)，更优越的地理位置(物流优势)，更强大的市场规模(规模优势)，甚至是更低的人力成本。低成本的另一面就是高毛利，高毛利就是一种强势竞争力的体现，高毛利的企业通常具有定价权。 品牌效应。产品或服务是否具有品牌效应?事实上，对于大多数用户而言，他们对于品牌的敏感度远不如对价格的敏感度那么高，价格是指导购买行为的第一要素。 品牌的意义在于它能够反映出产品或服务的差异性、质量、品位和口碑。品牌的价值在于它能够改变消费者的购买行为，从而为企业带来高于平均水平的附加值。因此，具有品牌效应的产品或服务应该具有如下特征： a.具有很强的辨识度。 b.是信任、依赖和满足感。 c.高于一般水平的售价。 d.是企业的文化和价值观。 e对于消费者来说是一种优先购买的选择。 我们也会思考企业又采取了那些措施，来保持以上这些优势(护城河)不被侵蚀? 5、企业的成长性 第五个思考：关注企业的成长性。 成长性侧重未来的成长，而不是过去，要从天花板理论着眼看远景。成长性需要定性、而无法精确地定量分析。对于新兴行业来说，历史数据的参考意义不大。而对于成熟行业来说，较长时间的历史数据(最好涵盖一个完整的经济周期)能够提供一些线索，作为参考还是很有必要的。 收入是利润的先行指标： a、收入增长情况 b、主营业务的变化 c、主要客户销售额分析 d、主要竞争对手比较 毛利率水平体现了企业的竞争力： a、毛利率水平 b、成本构成 净利润的水份： a、经营性利润(剔除投资收益、公允值变动收益以及营业外收益后的利润) b、真实的净利润(经营性利润-所得税) 收入与利润的含金量： a、现金收入率(销售商品或提供劳务收到的现金/收入) b、经营现金率(经营活动产生的现金流量净额/收入) c、自由现金FreeCashFlow(自由现金=运营现金流-资本支出) d、自由现金/企业价值(FCF/EV，企业价值=市值+有息债务) 靠谱众投 kp899.com：您放心的股权众筹平台，优质项目即将上线 ...
昙花一现，注定令人唏嘘。 从1999年中国第一家大学生创业公司“视美乐”到如今“霸道女总裁”王凯歆和她的神奇百货，中国创业浪潮走过了17年。这期间不少曾经备受追捧的创业者以及明星公司，如同一颗颗彗星，有过璀璨但最终陨落。 国内第一家大学生创业公司视美乐：创始人被“夺权” 1999年3月，视美乐诞生，注册资金50万元，核心技术为多媒体超大屏幕投影电视，被专家称为“具有革命意义的产品”。 1999年年底，视美乐拿到了上海第一百货的250万风险投资，这是国内第一笔风险投资。2000年，视美乐与青岛澳柯玛(600336,股吧)集团有限责任公司共同组建北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司，注册资金3000万元。 最终，这次创业以3位创始人陆续离开公司为结尾，而随着澳柯玛侵占上市公司资金案发，视美乐也从此一蹶不振。 亿唐：国内最早的“O2O”模式“烧”钱停不下来 1999年，第一次互联网泡沫破灭前夕，亿唐诞生。 当初被舆论捧为中国互联网先驱的亿唐，一出世就从美国风险投资拿到5000万美元融资，这是当年中国互联网领域数额最大的私募融资案例之一。随后，亿唐网迅速在各大高校攻城略地，在全国范围快速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。 可是，过度宣传和缺乏基础的功能拓展，使得亿唐网除了邮箱服务外，其余服务都不值一提。亿唐网曾试过转型，却依旧找不到出路。钱烧完以后，只能匆匆落幕。 港湾网络李一男：华为曾经的“心头之患” 2000年，在华为提出“内部创业”的大背景下，时任副总裁的李一男离开华为，北上创办了港湾网络。 2001年5月，国际著名风险投资机构向新生的港湾公司投资了1900万美元。2003年，港湾网络突破了10亿元的销售规模，进入鼎盛时期，之后更是开始筹划赴美上市的计划。与此同时，港湾网络与华为的竞争也渐趋白热化。2004年，华为成立了“打港办”，专门针对港湾实施一系列屠杀政策。华为强大的资本实力，将港湾打得落花流水。此后港湾网络几度失利，赴美上市搁浅，员工也开始被华为挖回。 2006年，华为收购港湾网络。十年过去了，港湾网络已不复存在。 博客网方兴东：中国Web2.0“先烈” 2002年，“中国互联网第一人”方兴东创立了博客中国，一度被捧为引领国内互联网发展的“旗手”。 2004年，博客中国获得了50万美元投资。时隔一年，又获得1000万美元的投资，引发了国内Web2.0的投资热潮。随后，着急上市的博客网进行了疯狂扩张，在视频、游戏、等项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。随着新浪等门户网站推出博客产品线，博客在自媒体领域一枝独秀的风光不再。 “上市梦”变得遥不可及，博客网人事也开始出现剧烈动荡，高层几乎整体流失。2013年，博客中国寿终正寝。 Mysee高燃：虚荣“作死” 创办于2005年的Mysee是国内最早的视频网站之一，曾联合各大门户网站为国内外50余次的大型活动进行了网络直播，一时风头无两。 2005年2月，高燃创立MySee.com。MySee成立初期获得远东集团100万元的投资，后又获得200万美元投资。接下来的事情却是投资人没有想到的。MySee烧钱速度之快，令人咋舌，8个月时间，200万美元的投资款消耗殆尽。同时，高燃的虚荣也受到投资者诟病。 2006年，Mysee业绩仍毫无起色，高燃被迫辞职，曾经的京城IT四少，最终留下的是一身骂名。 PPG：沦为国内互联网最大投资笑话 PPG绝对称得上是一朵“奇葩”，其从辉煌到陨落的过程有如一出连续剧。 PPG成立于2005年，业务模式是通过互联网售卖衬衫，轻资产、减少流通环节的概念，使其成为资本疯狂追捧对象。2006年开始，PPG先后获得600万美元、千万美元的投资。2007年底，三山投资公司击退其他竞争对手，向PPG投了超过3000万美元的资金。 2009年末，PPG的商业神话夏然而止。 24券创始人杜一楠与投资人 “反目成仇” 24券是国内团购网站发展史无法跳过的一页。 2011年，24券先后拿到了两轮融资，其中第二轮金额高达千万美元。随后，24券开始了疯狂扩张，造成了严重亏损。追加投资的请求遭拒后，杜一楠以保障员工利益为由划走了公司账户200万。作为回击，投资方撤出230万美元。 最终，双方信任关系彻底破裂。经历漫长的停运后，2013年1月，24券正式关闭。 泡否：马佳佳红了，项目死了 王凯歆之前，马佳佳无疑是90后女生创业者的“代言人”。 自2012年毕业后，马佳佳带着泡否情趣用品店从小吃街上的小门脸一路“杀”到了三里屯商区。之后，马佳佳成立了北京泡否科技有限公司，上线了情趣用品商城，还获得了600万天使投资。成名之后的马佳佳出席各种场合，四处传授营销学。 马佳佳风光无限，但泡否的生意却不容乐观。泡否在北京的实体店只剩下位于三里屯SOHO一家，网上销售也未见起色。一年过去了，马佳佳的泡否科技已经关闭。 超级课表：余佳文找不到投资人接盘 “霸道总裁”余佳文成名于央视《青年中国说》节目，因为一句“我们公司只招90后，明年一个亿利润分给他们”而声名大噪。在他的演讲中，“剧情”跌宕起伏：公司破产投资人撤资，自己查出淋巴癌，然后打动了员工不拿工资陪着他没日没夜的干活。结果是，业绩翻了几倍，淋巴癌是误诊。 然而，网友对余佳文的质疑与负面爆料此起彼伏，问题主要集中在“超表用户数据造假”、“阿里巴巴数千万美元投资数额可疑”、“超表盈利能力不足”等等。 经过这几次风波，余佳文已然成了过度包装创业者的代名词，而当初曾被看好的超级课程表也受到波及，如今前景未明。 神奇百货王凯歆拿到融资后就“得意忘形” 这是一个年仅18岁的霸道女总裁的故事。 2015年，98年妹子王凯歆成立了深圳大爆炸科技有限公司，推出了一个专注于青少年细分领域的电商平台——神奇百货。2016年1月，王凯歆参加创业真人秀《我是独角兽》，以一句“让你们赚够95后的钱”，引得现场五个资本大佬争抢，公司获得2000万A轮投资。 今年5月，一篇《17岁CEO王凯歆：风口少女的神通与孤独》将王凯歆推向风口浪尖。之后，更有前员工爆料神奇百货一系列问题，“霸道女总裁”王凯歆正式跌下神坛。 创业失败的五大原因 综合来看，创业失败可归结为五方面原因：市场产品契合点没有找准、领导者停下脚步或决策失误、团队问题、资金链断裂、盲目扩张等。万众创业，百态人生，以上创业者的失败是属于创业者的“中国式”悲情，但愿以后这样的悲情不再重演。 ...
在“马甲线”、“A4腰”、“比基尼桥”的刺激下，越来越多的女性加入健身大军，也直接带动了运动内衣的需求。当大品牌和新公司都打起了女孩儿胸口的主意，我们有必要了解一下，运动内衣的生意真的那么好做吗? 地产大佬任志强有过这样一个语录：内衣那么大一点就要好几百块钱，按平米算，比房子贵多了。 这句话的逻辑似乎经不起推敲，但的确反映了这样一个道理：轻飘飘的内衣可能是女人最舍得投资的装备。尤其在“马甲线”、“A4腰”、“比基尼桥”等严重刺激下，中国女性健身的热情也直接带动了运动内衣的需求。 不止一片布那么简单 “工欲善其事，必先利其器!”这是部分女性消费者在接受采访时，较为统一的购买运动内衣的理由。 今年25岁的薛丽娟已先后穿过五六十件运动内衣，但她仍清楚地记得大一去台湾旅行时买到的第一件耐克牌运动内衣，“穿上之后觉得特别专业，感觉自己是运动人士。” 薛丽娟的同学，同样是健身爱好者的于泳波直言，性感英气的运动内衣是她健身的动力之一。“运动的目的就是为了让自己变美，选一件好看的内衣，每次照镜子的时候，就会被鼓舞。” 实际上，运动内衣给女性带来的心理激励还是次要原因，它最大的作用其实是帮助女性对抗地心引力。既是运动内衣爱好者，也是运动内衣品牌“Fit Shirley”创始人的薛丽娟表示，运动中女性胸部所受到的冲击远高于日常活动。 英国朴茨茅斯大学有这样一个研究成果：女性跑步1英里(即1609米)，胸部上下摆动过的距离加起来就有135米。当你跑步1英里，你的胸也跑过了1/3个操场，相对来说，大胸的妹子移动距离更远，这是一个“甜蜜的负担”。 女性的胸部位于胸大肌上，主要由脂肪、乳腺及结缔组织构成，承托胸部的是悬韧带。运动中胸部任何剧烈运动，都会使得这些韧带组织拉长绷紧。如同一个弹簧，如果拉伸幅度超过其弹力范围，弹性就会折损许多。悬韧带损伤带来的结果就是胸部的松弛或下垂。 此外，运动过程中，胸部和衣物之间会产生长时间、高频率的接触，摩擦导致的不适感乃至表皮损伤也是常见。而且，人在运动时会大量出汗，热气和汗水集中在胸部和内衣围裹成的半封闭空间，那是相当难受。 可见，运动在给女性带来轻盈身量的同时，也给女性的胸部带来了“不可承受之重”。因此，一款颜值佳、功能好的运动内衣，可以称作是爱美女性的救星。 内衣市场的意识蓝海 薛丽娟对运动内衣非常痴迷，她甚至会拉着参加铁人三项的男朋友一起“偷看”女性选手的胸部，看她们的内衣穿得合适不合适。“没办法，就是喜欢看!”她笑着说。 长期的观察经验让薛丽娟意识到，中国女性对于运动内衣的概念还非常落后。“我观察到的运动感的女生，穿运动内衣的也就五分之三，而穿的人里面，穿着合适内衣的也就一半。” 原创内衣品牌“犀牛小姐”的联合创始人刘宇鹏也表示，中国很多女性没有运动时穿戴运动内衣的习惯。在美国居住了14年的刘宇鹏介绍说，美国的健身女性几乎都会穿运动内衣，而且都会购买如耐克、安德玛(Under Armour，下文简称“UA”)这样专业运动品牌内衣。 许多接受采访的女性用户也表示，早期运动时并没有穿专业运动内衣的意识，经常穿着普通内衣就去跑步了，每天的“颠簸”和“磨合”确实让她们苦不堪言。 此外，中国女性消费者能接受的运动内衣价格水平还不算太高。消费者于泳波表示，自己有十几件运动内衣，单价没有超过180元的，均价在130元左右。研究生在读的她表示，目前自己不会花特别大的价钱去购买运动内衣。 “犀牛小姐”在生产运动内衣之前，针对价格进行过市场调查，结果显示，在25-30岁的目标消费者群体中，大部分人能接受的心理价位在200-300元之间，偶尔有人表示可接受价格600-700元的运动内衣，但极其少见。 目前中国市面上主要的几种运动内衣品牌，价格差异较大。国外品牌的价格明显高出一筹。据在线商城的价格，耐克的运动内衣价格区间为159-449元，大部分在200—400元范围内;阿迪达斯的价格区间为139-529元;UA的价格略高于耐克和阿迪，在 349-549元之间。 而运动内衣专业品牌如Moving Comfort、Shock Absorber虽然在业内享有极高声誉，但未在中国开设直营店，购买渠道只有少数的线上官方商店和大量的淘宝代购，价格也在300-400元之间，个别品牌单品价格可达700-800元。 国产品牌的价格普遍接近受众可接受的价格区间，多为100-200元。许多没有品牌的淘宝装备店，单品价格甚至可以低至几十元。“犀牛小姐”的产品价格为328元，算是其中单价很高的产品。 在任志强的理论中，几百元的内衣似乎是奢侈品。实际上，运动内衣是高消耗品，运动内衣的清洗频率比普通内衣要高很多，而清洗中造成的拉扯变形都会降低运动内衣的功能。 在记者的采访过程中，几大运动品牌的店员都表示，按照每周运动3-4次的频率，每3个月就应该更换一件运动内衣。大部分消费者的行为特征和这一数值较为吻合，夏季经常运动，大量出汗，不到三个月就会淘汰一件内衣。 而高消耗品的特性，决定了不会有很多消费者花大价钱去买一件运动内衣。 樱桃好吃树难栽 在内行人看来，小小的运动内衣却是一个极富想象力的大舞台。 根据Frost & Sullivan 的数据，中国运动内衣行业2014年产值为8亿元人民币。而据体育健身产业协会的报告，2014 年美国运动内衣的产业价值为2.89亿美元。对比一下美国3亿多和中国14亿多的人口，再没有经济头脑的人也知道中国运动内衣的市场潜力有多大。 作为已踏入内衣创业领域的过来人，薛丽娟和刘宇鹏都表示，运动内衣的行业门槛实在是高。 在薛丽娟看来，运动内衣是一个交叉的行业，介于运动品和服装之间。单纯了解运动专业或者单纯了解服装专业，都无法确保做出好的产品。好的运动内衣，对创始人及团队的专业性和资源要求都非常高。 “犀牛小姐”创始人兼CEO王思向懒熊体育介绍，一款运动内衣的开发过程非常复杂：确认目标人群——市场调研——确认功能诉求——外观设计——面辅料选择——打样——试穿检测——修改纸样，重新打样——重复前两步程序——直达到各项高强度运动的防震和舒适度指标——送交专业机构质检——生产大货。 该公司COO刘宇鹏介绍说，出于包裹的需求，运动内衣的面料要多于普通内衣，且要求面料具有更高的透气性、拉伸性、力度，像纯棉这种简单的面料会直接导致胸部“窒息”。此外，内衣中的垫片也要注意透气，普通海绵无法满足这种要求。一件运动内衣通常要用几种面料拼接而成，以满足不同部位的特殊需求。且制作的手法、工艺都十分复杂，带来的人工成本自然也较高。 薛丽娟的苦恼相对早期，她的产品正处于试验阶段，一些与薛丽娟相熟的朋友正在试用。 薛丽娟表示，做运动内衣就像生产运动鞋，开模所需的资金投入非常高，如果不进行大规模生产，必然是亏本的。目前薛丽娟还没有拿到天使轮投资，她表示，在资金和消费者数量无法保证的情况下，她可能不会贸然投入生产。 薛丽娟强调说，一个负责任的运动内衣品牌，绝不仅是生产出好的运动内衣这么简单，对于消费者的了解、指导和售后服务必不可少。 不同胸型、不同尺寸和不同的运动类型都对应着不同的运动内衣。而且一千个女性对运动内衣有一千个要求。即使如耐克和UA这样的大品牌，也无法完美地逐一满足。 2016年，耐克推出了一套运动内衣测量系统，消费者可以通过选择常参与运动感的支撑度，输入自己的内衣尺码，获得系统分析过后推荐的内衣。Shock Absorber也有类似的在线工具。线上选购指导的出现，能选择困难症的女性消费者提供了很多便利。 目前，包括“犀牛小姐”在内的一些运动内衣品牌，都有线下内衣顾问，服务内容包括尺码测量、检测胸部形态、产品试用、数据采集等。但这种服务所耗费的人力物力对一家创业公司来讲，似乎有些沉重。刘宇鹏就表示，内衣顾问的服务范围可能不会扩展得太大。 大家都看好运动内衣这个市场，但前景如何，一时还难以判断。可以预计的是，想要抢占女孩们的胸口，要热爱，要专业，要有服务意识，要有匠人精神，还要有钱，种种元素缺一不可。 整体而言，女性功能性内衣市场趋势利好。 靠谱众投 kp899.com：您放心的股权众筹平台，优质项目即将上线 ...
1、经纬中国创始合伙人张颖：别再跟我说太多增长和GMV（平台交易额） 我和团队持续提醒大家，早点不介意估值，小步快跑搞定融资。如果公司还不听还不重视还很固执，我们绝望的那天，会把投资投后融资帮忙全部停掉，让那家公司自生自灭。 我得承认现在的世界完全不一样了，投资人想要知道的都是你如何收支平衡，别再跟我说太多增长和GMV。不管是什么行业，如果你能处理好增长和收支平衡，过了那个点，你就是赢家。 盲目乐观，还在追求高估值，还在为自己一点点成绩沾沾自喜，还在扩张补贴，现金低于6个月了还没有凶悍调整，融资还没有当第一大事，还在幻想有投资人巨额支持，都是死翘翘前夕的症状。 2、阿米巴资本创始合伙人王东晖：资本是稀缺资源 去年，有一大堆钱给创业者，那一定是不对的。如果资本不是一种很重要的稀缺资源，是有问题的。 现在基本上到了大浪淘沙的时候，很多创业公司A轮死、B轮死、C轮死，在未来一年里，可能很多基金也会不见了。很多项目下一轮的融资比较困难，这对于我们来说可能也是一个非常好的机会。 3、点亮资本创始合伙人、大众点评联合创始人李璟：创业者要坚决干掉非核心业务 过去十几年，我们点评经历过几次资本寒冬，包括2008年的金融危机，但都成功生存下来，并且继续保持了高速发展。我个人对于现金储备不是很充分的创业者有一些建议。 在财务管理上，就是cash，cash，cash！把现金流放在第一位，开源节流，确保公司首先生存下来。 在业务管理上，一定要聚焦核心业务，坚决砍掉那些消耗现金流但没有战略价值的“鸡肋”项目、“锦上添花”项目或者“面子工程”项目。 在人员管理上，一定要控制人员数量，以增加人效为主，挖掘团队潜力。 至于融资，降低期望值，放下架子，有优质资金时候坚决拿下，不要纠结几个点的（估值）差异。 4、联基金创始人、原创新工场合伙人邱浩：我选择不烧钱的项目、有经验的创业者 要过冬，创业者首先要有清醒理智的认识，做好最坏的打算，尽量控制成本，在可以融资的情况下，尽量多融钱，不要过分纠结估值。只要踏实去做，资本寒冬是一个好的创业公司打磨产品、把公司做扎实的最好时机。 资本寒冬中，我其实会更多地选择不那么烧钱的项目，需要时间更多一点的项目。也会更多地选择有经验的创业者，最好是连续创业者，他们可能更务实，更知道怎么在寒冬下生存。 5、娱乐工场创始合伙人刘献民：创业者融资方案要更灵活 我们主要投资文化和体育。文化娱乐产业可能稍微比资本市场反应慢一点，但资本市场的变化肯定会影响到这个市场。 我希望创业团队既能把握好目标用户的喜好，又对未来趋势有比较深刻的洞见。同时，创业团队要有迫切感，要开始尝试获取收入，虽然不一定是很高的收入规模，但至少能让团队养活自己。 另一方面，也希望创业团队增强融资能力。现阶段，投资机构普遍持谨慎态度，但是，与投资机构进行比较好的沟通，同时在融资方案上更加灵活，还是能够帮助创业团队提升获得投资的概率。 6、元璟资本创始合伙人王琦：创业者要用非常手段救公司，比如卖房子 在市场非常冷的时候，一般基金会考虑相对往前走一点，投一些稍早期的项目：估值比较低，CEO背景也比较好，这些项目离真正的规模化融资还比较远，暂时不会受到市场转冷的影响。或者投现金流比较好，商业模式比较成型的公司。 又或者投一些非周期型的项目。有几个领域不怎么受资本寒冬影响：一是医疗相关方向，始终是刚需，不会因为资本市场的波动大家就不看病了；二是文化领域，经济比较萧条的时候，往往文化产品会异军突起，在中国还属于朝阳行业。 现在的VC有很好的观察期——在寒冬里熬出来的公司，通常是最优秀的。说实话，不遇上一个寒冬，就直接成长为大公司的公司，凤毛麟角。大部分公司，哪怕BAT，都经过大灾大难。 寒冬考验着你对自己创业方向的信心，以及在这种状况下调整模式不断升级的能力。寒冬能让最有信心的团队杀出来。没钱没资源，士气低落，你怎么鼓舞高管、员工扛过去。当你的对手扛不过去，你扛过去了，你就能成为最终的赢家。 这个阶段，很多公司收缩、倒闭，最好的人才会流出来，往往有机会找到好人才，也能帮公司渡过难关。 如果你在寒冬之前储备好了很多“冬粮”，那最好。如果没有，这时候可能需要你卖房子救公司，甚至用一些非常手段拿到过渡的资金，你要付出很大代价，让公司活下来。这就是一个刷人品的过程。 7、高榕资本创始合伙人张震：投资本质是赚钱，不赚当然不投 资本寒冬其实不代表经济真的这么差，而是一种投资人心理。当投资人心理形成的时候，会有一种惯性，寒冬还会再延续一段。 投资的本质是赚钱，当它已经不能赚钱了，你为什么还要投它？是，以前别人都在抢，比如美甲、阿姨、洗车上门之类的项目，我们都没投。我们就觉得这个经济账算不过来。 我就看你的收益和成本是不是相匹配，用户的生命周期里产生的价值是不是可以cover你的获客成本，这些都是最基本的商业常识。如果这些达不到，我就为了概念投你，等着别人来接盘？ 8、引力创投创始合伙人戴周颖：我投资有执行力的团队 现在还能让我投资的创业团队，一定要有超强执行力。比如我们投资的一家早期的独立餐饮人孵化平台。接触项目的时间比较早，方向还没有成形。经过和团队一起研究，定下方向和一个比较有难度的目标。最终团队在短期内达到并超越了目标，也促成了我们的投资。 我希望创业者能想清楚如何低成本获得流量，获得用户——不管是生成内容，还是建立品牌，或是建立自己的独特渠道。另外，下功夫提高运营效率，降低运营成本。别盲目烧钱，考虑能够自给自足的盈利模式。还有，别纠结融资额度和估值，如果能融资就尽量储备。 9、曦域资本创始人黄晓黎：简单模式创新公司会死掉 互联网金融领域可能尤其寒冷。监管越来越严。很多公司就是一个简单的模式创新，并无持续性创新思维，在效率提高、成本降低方面都没有做出明显差异，我觉得可能会死掉。 我要趁着资本寒冬这个时机快点找到好公司，这时价格还低。真正的好公司不怕拿不到钱。 10、易凯资本创始合伙人：千万别在烧钱领域创业 种种迹象表明，中国经济有可能进入一个相对漫长的下行周期，我给正在和即将创业的创业者提9条建议： 1、尽快对自己未来两年的增长策略进行一次全面体检，该调整调整。 2、如果正在融资，不纠结估值，能拿钱赶紧拿，落袋为安。 3、增强资金安全垫的厚度，尽量确保手里有不融资也能平稳运行两年的资金。 4、在自由现金流和利润率之间选择前者，在利润率和收入规模之间选择前者，在收入和GMV之间选择前者，在财务安全和增长曲线之间选择前者。 5、重视可用于银行贷款抵押的资产，他们在关键时刻能起到意想不到的作用。 6、如果你正在考虑创业方向，除非你有非常特殊的个人背景（譬如谷歌或者Facebook的技术大牛或者BAT的核心骨干），否则应该尽量避免需要大额资金投入才能启动且需要持续烧钱的领域。 同时，应该更加重视那些具有抗周期和防御性特征的领域中的创业机会，包括大健康、大文化、生活必需品和必需服务、千禧年一代的颜值相关消费等。 7、重新开始重视美元基金以及有美元基金管理经验的GP（他们大多数已经有或将会有人民币基金）。他们拥有在下行周期投资的成熟经验，敢于在危机面前把握机会。 8、在经济下行周期，如果你做好了准备，别人的“危”正是你的“机”。如果你有健康稳定的现金流和充足的现金储备，有足够强大的内外部运营体系和足够好的人才积累，那么你将迎来蓄势待发、整合市场的黄金期。 建议所有创业者包括投资人，在今年夏天找个能让人安静下来的地方认真思考一下，如果未来5-10年面对的是一个“低增长+负利率+人民币贬值+银行坏账问题集中爆发”的现实组合，我们该如何生存和生长？。 靠谱众投 kp899.com：您放心的股权众筹平台，优质项目即将上线 ...
法则1. 善于创新，善于符合实际的创新 我们鼓励早期创业者做一些大胆的创新，但是需要符合实际，再集中精力只做一件事情。 曾有一个互联网背景的创业者创办了一家餐饮类公司，融资超过1000万美金，但是当他的资金烧掉2/3的时候，这家公司的创始人才搞清楚，他应该先向传统餐饮行业的人了解这个行业里有哪些坑，然后再开始创业。 不少创业者都存在着同一个问题：他们的确发现了一些传统行业所存在的1%的问题，但是他们不知道这个行业的其他创业者所积累的99%的优势是什么，结果可能是其他人找到了99个客户，但是你可能只有1个客户。 正确的创业姿势是什么？ 有一个做线上搜索业务出身的高管，创业做互联网教育之前，他曾经去做了三个月的家教老师，与家长互动，搞懂了家教这个领域的每一个重要环节，他是目前我们看到的不多的在互联网教育行业成功的创业者。 如果你想进入这个行业，创业早期最高效的方法是：先去向最懂这个行业的人请教，快速将这个行业内现有的知识学会，再此基础上创新，然后再组建团队。 法则2. 找到单元盈利模型 创业公司在一个新的模式之下，要使得产品的最小单元是能够实现盈利。必须要到一线去，找到用户实际存在的痛点和需求。 在每个垂直领域做得好的创业公司，他们的业务模式都不是坐在办公室里想出来的，而是到一线去调研。因为数据只会告诉你，用户留存很差、成交率很高。但这些数据不能告诉你，用户真正的痛点到底是什么。 Airbnb初创期也曾进入这样的误区。 Airbnb拿到天使投资后，每天窝在硅谷做产品。 有一天，投资人问了他们一个问题：“你们的客户在哪儿？” Airbnb的创始人Brian Chesky回答说：“在纽约。” “那你们为什么还待在硅谷的办公室里？” 听从了投资人的建议后，Airbnb的三个创始人去了纽约的用户家中，他们发现，Airbnb的很多用户是朝九晚五的上班族，白天没有时间拍照片，而晚上拍出的房间照片很难看，影响了消费者的决策。因此Airbnb对用户上传的房屋照片进行优化，甚至请了专业摄影师为用户拍摄房屋照片。他们还发现纽约有超过50%的租客不是美国人，因此消费者会有语言、汇率方面的痛点，这些问题都是在一线的调研中发现和解决的。 在一线调研中发现了真正的需求和痛点后，创业者要把产品的单位盈利模型想明白。很多早期创业者融资后选择牺牲利润，比如说卖手机的电商不赚钱，但是想靠现金贷赚钱。也有做现金贷的创业者说现金贷我可以不赚钱，要靠卖手机赚钱……当整个生态中每一个人都这么想的时候，就没有业务可以赚到钱。 创业公司想要生存下去，必须找到一个基本单元的盈利模型，比如如何在一个城市里盈利，或是在某个单项业务里赚到钱，接下来再考虑如何去稳步增长。 法则3. 起于创新，成于合规 这条法则对金融行业的早期公司尤为重要。 过去一年，有一些公司完成了B轮融资却死掉了。实际上，这些公司在新的模式下，其经济模型上已经完全跑通了，但是监管部门的巨额罚款可能罚掉他们的全部利润，甚至把融资的钱也全部罚光，再严重点的公司可能被监管部门直接吊销牌照。 监管严格，发展尚不够标准化，是互联网金融创业需要面对的首要问题，也说明金融行业创业者对于政策的理解力和敏感性非常重要，公司的业务需要更规范化和标准化，比如建立风控标准、服务标准，法律标准、技术和结算标准。能否实现“标准化”可能成为这家创业公司区别于其他公司的亮点。 金融行业创业公司在寻找基本单元的盈利模型时可以更耐心一点，“高筑墙、广积粮，缓称王”，少做PR，公司人数尽量精简。金融行业的很多公司成长起来并不需要靠“烧钱补贴做营销，再融资再烧钱”，比如说信托公司、小贷公司等，这个行业本身是有盈利模式的。 就金融行业本身的模式和规律而言，生意低频、交易规模大，而且进入门槛比较高，创业者只要有积极的心态，能带着团队奔向一线去多了解用户的需求，一定会找到合适的商业模式的。 靠谱众投 kp899.com：您放心的股权众筹平台，优质项目即将上线 ...
在这个酷日炎炎的夏天，南方酷暑、北方暴雨，每次一到饭点，相信大家都不太愿意离开空调房跑到外面燥热的小餐馆去吃饭，点外卖成为夏日都市人们在工作日时最好的选择。 不过说到外卖要吃什么，相信大家想到这里就要皱起眉头了，黄焖鸡米饭、沙县小吃、兰州拉面这三大“中国餐饮界巨头”依然是人们点外卖的不二选择，可不管是什么也有吃腻的时候。 但在日本，却有这么一款特别牛的外卖便当，能够保持一年365天不重样，它每天只提供一种便当，保证每天都给你带来新的味觉体验和全新的感受。它就是玉子屋！ 玉子屋每天平均卖出13万份便当，它的团队只有700个人，却能在一年获得90亿日元（6亿人民币）的收入。一家专门经营外卖便当的餐饮企业是如何创造出这样的奇迹的呢？下面商道君带你走进玉子屋一探究竟吧！ 1、便宜又健康的初衷，使它走向成功！ 玉子屋是一家面向事业单位销售便当的公司，成立于 1965年，至今也已经有五十多年的历史了。玉子屋它只是一家传统的快餐店，送餐也仅仅局限于东京及横滨地区，配送范围其实并不算是非常广泛。就是这样一家做便当的外卖餐饮企业为什么能够取得日销13万份便当的惊人成绩呢？这与它最初的成立理念也就是成立初衷有着密不可分的关系。在之前，外卖在都市人群中并不是那么地流行。 在人们的印象中，外卖总是又贵又不健康，而且由于外送盒子的局限性，外卖的食物也总是特别地单调。人们点外卖，通常只是为了单纯地填饱肚子，好吃和健康在这里简直成了一种奢求。而玉子屋也算是看到了其中的商机，它偏不相信，外卖食品为什么就不能做得好吃、便宜又健康呢？它也看到了，如果精心制作，做出一份份可口、精致又健康的外卖便当，那一定会在市场上大获欢迎！于是玉子屋在最初的成立初衷就是致力于满足商务人士“希望午饭更便宜、更好吃、更健康” 的需求。而确实，顺其所意，玉子屋很好地解决了办公族们中午吃饭的苦恼问题，许多人并不是单纯为了点外卖而点外卖，他们真正爱上了玉子屋的便当，甚至把它当成了一种健康的生活方式。 那么玉子屋到底对这些便当施了什么样的魔法呢？它凭什么能够完爆其他大小餐厅，成为日本外卖界的“霸主”呢？ 2、便宜又健康，每天还不重样！ 玉子屋的外卖便当简直像是为每一个傲娇的人量身定制的，它最大的特点就是一年365天，天天不重样，而且每天只提供一款。在玉子屋点外卖，你不仅可以每天吃到款式不同的可口便当，还免除了一些选择恐惧症患者的苦恼，因为你根本无需纠结中午或是晚上吃什么，玉子屋就已经为你提前决定好了。 那么玉子屋的这个营养午餐到底有多便宜呢？有人开玩笑说，玉子屋的一份便当就算是个路边要饭的也买的起。玉子屋的便当统一价格都为450日元（折合人民币23元）。如果按日本最低工资算的话，在麦当劳餐厅端半个小时盘子或者4瓶水就可以轻轻松松换得这份便当。 不过，如果是你一个人想在家吃上玉子屋家的便当，那可就不成了，因为人家做的是规模经济。玉子屋的每一单外卖都是10份以上起送的，只点一份或是两三份玉子屋是不会给你送单的。 而且在便当的制作上，玉子屋不仅非常注重制作环境的安全卫生，还极其注重便当制作食材的健康。它的食材通常选用的都是应季的蔬菜然后搭配上肉类，能够满足一个人一顿饭所需要的营养。 所以，在日本东京横滨一些大大小小的公司，玉子屋几乎成了他们点外卖便当的第一选择！ 3、提高效率、把控成本，只赚5%的利润！ 每天要制作和配送13万份的便当，最讲究的肯定是效率了。玉子屋在便当配送的效率上也是非常地注重，经过几十年的配送经验，它研究出了分组送货的配送方法 如负责离公司较远的配送区域就由送货车先配送，而且送货车在发车时候往往会装上比预估数量略多的便当。这样的话，一旦在这块较远的区域配送完毕，在返回的途中，就可以对便当不足的区域进行补充配送。 玉子屋的送货员其实也不多，只有200人左右，这两百个人分为三个区域进行配送，每个区域又各分为3组，送货车一共是160辆。 经验丰富、速度快捷的送货员和较为完善的配送方法使得玉子屋拥有极高的配送效率，这也是它能够获得成功的重要因素。 另外在成本上，玉子屋也做出严格的把控。低廉的便当价格，如果承受不起高昂的原料成本、制作成本还有配送的人力成本，肯定会导致它在利润上走下坡路。于是玉子屋非常注意在细节上控制成本。 在每天只提供一种菜品上，玉子屋也很好地做到了为成本考虑，由于可以批量采购同样的食材，又因为食材的单调可以最大程度地避免浪费，因此它的废弃率只有0.1%，这已经远远低于餐饮界平均的2%水平。另外在便当盒上，玉子屋选择的是回收饭盒并循环利用的。而且玉子屋也刻意选择多使用全自动的机器设备而去减少人工成本的使用。在煮饭和清洗上，它采用的都是全自动煮饭系统和全自动清洗系统，极大地压缩了人力成本。 而且玉子屋也从来不在广告推广上花钱，它认识到赢得消费者的满意，让消费者之间进行口碑的传播就是最好的营销。因此，玉子屋特别注重配送员和顾客见面的两次机会，也就是一次送饭盒、一次收饭盒。它的配送员和其他一般餐馆的配送员相比也是更加地谦恭有礼。 而在这里，回收饭盒一方面是为了更好地了解顾客的喜好和口味，他们会打开顾客的剩饭盒，认真记录剩菜的情况，从而更好地了解大部分人偏好的口味；另一方面，回收饭盒也有利于其向顾客了解清楚第二天的订单情况。一来二去，送货员和顾客之间也就非常熟稔了，建立起了比较密切的直接联系。 在控制好较低成本的基础上，玉子屋也只赚取5%的利润，可以算是外卖界的业界良心了啊！ 靠谱众投 kp899.com：您放心的股权众筹平台，优质项目即将上线 ...
近年来，平台商业模式的快速发展，正在不断改变现代人的生活，也在商业竞争中扮演着重要的角色。平台商务出现在各种产业中，包括电子商务、社交、金融、地产开发、物流、移动应用、制造业转型以及政府城市建设等诸多领域。 在全球最大的100家企业中，有60家企业的主要收入已来自平台商业模式，全球100多家独角兽企业（超过10亿美元估值的初创企业）里，70%以上采用平台模式，助力企业快速成长。许多在传统产业里领先的龙头企业也在尝试向平台商业模式转型，例如三星、思科、IBM、海尔、上海汽车制造、宝钢、汉能等。 平台模式改变传统行业靠买卖赚差价的盈利方式以及上下游博弈的恶性竞争关系，利用网络增值效应，调动供应方的积极性，带来生态圈的黏性，以及赢家通吃的持续性竞争优势。 因此，各行各业的在位者都可以考虑利用平台思维，帮助自己企业的创新与转型，再造巅峰。平台转型要求企业脱胎换骨成为一个平台化的组织，要用市场化的机制做自我改造。 转型与创新的区别在于，创新只在求新，不在破旧，而转型是破旧立新，是要割除过去得以成功的因素后创造出新的能力。平台转型是一项系统性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理论指引。 所以，这里提出企业利用平台思维进行转型可以在战略规划、组织调整、人才梯队的搭建等各个方面采用的思维框架和方法。 一、战略规划 企业参与平台模式搭建的第一个战略思路是利用平台商业模式来缩短不高效的产业链，通过“去中介化”、“去中间化”， 简化价值链流程，让供需终端的双方直接对接、让信息自由流动。第二个战略思路是利用平台商业模式带来丰富和多样，利用机制调动资源方的积极性，刺激创新不断产生，推翻传统大规模生产模式缺乏个性特点的劣势，带给需求方多样性和个性化的满足。第三个战略思路是利用平台商业模式进行跨界整合，通过建立共赢机制来协同上下游伙伴甚至同业竞争者的利益，一起设计创新生态圈的新规则，为需求方带来更大增值，提供用户整体解决方案。 具体的做法是对企业所属行业链条中的“价值创造”和“价值分配”环节进行重新改造。在解构价值链的过程中，对部分原有环节的能力进行提升，也可能引入新的资源方，有时也必须义无反顾地将一些价值链条中常年存在但不再需要的环节去除（见图1）。 图1 分析行业环节痛点，重构价值创造分配关系 所以，平台可以对既有价值链中的群体进行扫描，做出以下几点判断。 1.哪些环节是新型生态圈中必须包含的主要服务对象? 在创新生态圈中必须保留的环节，通常是在供需匹配时最不可或缺、最能够产生价值的单位。例如，它们或许是直接产生利润的环节，或是无法跳开的消费过程环节，或是供需双方互动所必需的环节。找到生态圈中必需的环节后，平台应该想办法提升这些利益相关方的能力，调动其积极性。 2.哪些环节是新型生态圈中可以排除的? 对于行业内的一些垄断者、信息屏蔽者、成本虚高者，平台需要试图绕过它们。一旦在新的生态圈中排除这些障碍环节，就是一种转型和改革。事实上，这正是平台最能发挥价值的地方，透过排除这些多余的障碍和累赘，来达成行业革新。例如58同城、百姓网等同城信息交流网站，排除了像各地的房地产中介、用工中介等信息壁垒的环节；诸多O2O到家服务平台（如上门收衣的e袋洗、家政服务上门等）排除了固定店铺环节，省下高额的商业店面租金，在客户家中提供温暖而又舒适的服务；淘宝网上的农产品销售摆脱了层层供应商，产品直供城市，降低了消费者支付的价格并让农民收入更多。 3. 哪些环节是应该被引入新型生态圈的? 平台需要引入的新环节往往代表了生态圈的创新方向和无可取代的价值，例如商务租车平台引入一些新的技术合作者，率先使用电动汽车、自动导航等服务；移动医疗平台增加了远程医疗、快速试剂检测等功能；智能家居平台要导入具有环境品质测量技术的公司或团队，对家庭中的空气质量、温度、湿度和光照强度等进行测量与优化。 总结来说，改造旧有的价值链有三个步骤： “保”：抓住核心圈，突出价值，传承产业原始的供需本质。 “断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节，找到转型的突破口。 “增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案，发掘价值创新的风口。 二、组织调整 关于孵化平台的组织结构的讨论都可以围绕两个问题展开： 问题一：新的平台组织的业务与原来组织既有业务的关系？也就是说，平台的搭建过程中是否有可能利用原有业务积累而迅速成长，或者平台发展后会延伸还是取代原来组织的业务。 问题二：新的平台组织，是准备完全依靠自己内部的力量从零开始建造，还是打算依赖外界已经有的资源进行合作？ 依循这两个问题发展出两个维度的分析框架：第一个维度“平台新业务与传统老业务的协同程度”衡量新业务与传统老业务之间能否相互增长，抑或相对独立，甚至会产生冲突。第二个维度“建立平台的资源依赖”则衡量建立新平台组织的资源是由转型企业自行建设，还是需要借助外力。在这两种维度交叉之下，共有四种平台转型的组织架构设计（见图2）。 图2 平台转型的四种组织架构设计 第一种模式称为“转旧为新”，在此模式下，企业依靠自身的资源建立起平台组织，同时平台新业务与企业原有的业务在组织结构上是相得益彰、产生协同的，原有业务最终完全融入新事业中，例如荣昌洗衣连锁发展e袋洗居家服务平台。 第二种模式称为“新旧并行”，在“协同程度”维度上，平台新业务与企业原有业务相对分离或具有冲突关系。在“资源依赖”维度上，企业依靠自身的资源转型、打造新平台。 第三种“借助外力”模式，是指企业或组织利用外部的资源来协助发展新平台业务。“借助外力”包括利用收购、兼并、投资入股的方法获得一个外部已有的平台，把所有的业务套入新的平台，把公司业务转型成为平台的业务；也包括企业利用外部成熟平台作为销售渠道，例如在天猫上开设店铺，借力外部的平台发展已有的业务。 第四种模式是“投资观望”，指企业或组织通过投资、入股等方式参与外部的平台，但是基本不介入经营，对企业原有业务只有微弱的连动关系。原有业务和新的平台业务的协同程度很低，需要保持独立，在战略上并无连接。 三、人才梯队的搭建 所谓授人以鱼不如授人以渔，搭建人才机制，培养平台经营人才比招到一个个切实的人才更为重要。具体有三个方法： 第一是让人才更为流动。与其说员工是为公司工作，不如说员工借公司这个平台来获得项目，发展自己。在未来，平台公司的组织结构可能会被打破，每一个个人工作的完成不再依赖于既定的公司疆界或组织结构，而是更关注个人的自主，按单聚散。相比公司的形体，个人的自主发挥会变得更为重要。公司的任务是整合资源，连接供需，为人们提供一个发挥的平台。 比如，位于山东的韩都衣舍公司进行平台化转型，将内部职能平台化，调动员工积极性。这个内部的平台体系打散了原来设计部门、买手部门、生产部门、销售部门独立分化的组织方式，而是由买手、设计师、文案等人员组合成战斗小组，每个小组平均3人，独立负责一个系列的服装的设计、定价，并且独立进行预算与核算，直接与市场绩效挂钩。小组成员可以跨组流动，找寻自己最能发挥、创造价值的位置。这让小组内的员工不仅能够从事自己喜欢的工作，设计擅长的服装，与合拍的同事相处，而且这些小组抓住潮流而服务不同类型的顾客、产品更新快、品牌多，帮助韩都衣舍适应迅速变化的互联网市场。 第二是让人才更为自主。培养平台转型人才，让其更有全局观、能灵活调配资源的另一个做法是让人才变得更自主。让人才在创新的过程中有着更多的自主性，意味着员工为自己的业绩和工作负责。在LinkedIn的创始人Reid Hoffman的新书《联盟》（alliance）中，也有类似的观点表达，认为公司与员工之间形成联盟并互惠互利是未来公司结构的发展趋势。公司和个人相互投资，共同进步，公司帮助个人变得更有技能、更具价值、更有人脉圈。反过来，当个人的诸多技能、价值和人脉圈提升以后，也同时提升了公司的价值。 韩都衣舍的三人项目小组制的形式，设计和生产服装的好坏经过市场直接验证，绩效一目了然，完全由这三人承担，如有超标收益也由三人共享。对员工来说，工作和业绩的关系非常紧密，当中没有中间层级来影响自己的能力发挥，没有借口做不好，也怪不得别人。市场直接为小组成员付薪水，与其说他们是韩都衣舍的员工，不如说是韩都衣舍子品牌的合伙人。 这样的做法在激发员工热情的角度上颇有成效。韩都衣舍的总裁赵迎光表示，曾经调查过公司内项目小组工作状态，发现个个都是拼命三郎，都把项目子品牌当作自己的品牌，工作时间和态度非常积极。 第三是帮助人才跨界。跨界是平台商业模式的特质之一，所以在企业向平台转型时期，企业应该鼓励并培养跨界人才。在组织中，有的时候会有一些“跨界人”的存在。这些人充满活力和斗志，善于搜集信息，对其他领域充满好奇，常常有出其不意的一些想法。运用“跨界人”是一种双赢，不仅组织需要这样创新的人才，对于“跨界人”自身而言，也需要有一个环境和平台来释放好奇心和职业的热情。“跨界人”往往不喜欢被束缚在一个固定的职位和智能上，跨界、创新反而能够激发出他们的潜力和工作激情。 总结来说，三个平台战略规划的思路、四种平台孵化的组织模式和三条平台人才搭建的方法，这一套体系构成的是完整的平台转型方案。平台思维不再是互联网行业的专用词，也不再只是昙花一现的锦囊妙计，而是可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，用平台思维理解商业社会的变化，通过平台思维发掘增长机会，构建商业模式，配置组织人才，帮助激发创新，引领企业转型，并获得更进一步的提升与持续性的竞争实力。 靠谱众投 kp899.com：您放心的股权众筹平台，优质项目即将上线 ...
未来五到十年的风口 第一，万物互联。陈天桥说的从无到有就是PC，从一到二就是PC加手机，从二到无穷就是万物互联。未来各种各样的硬件，无论是办公室还是家里的家具几乎都是互联的。美国很多的并购案都看到这样一个趋势，比如说Nest Labs，它能感知家庭的温度，能够遥控空调、取暖设备，估值几十亿美金，因为它是万物互联的人工智能。这方面我很钦佩雷军的，虽然小米手机在市场里稍稍有一点回落，但是小米仍然有很了不起的地方，小米本质上讲不是手机公司，是一家互联网公司，除了手机以外，还投了路由器、机顶盒、净化器、手环等多个项目，在万物互联方面小米绝对是走在前面的。 第二，云计算大数据。亚马逊的电商业务这么多年一直不赚钱，一直被人家诟病，但是去年打了一个翻身仗。其实去年美国的苹果、亚马逊、Facebook这些互联网巨头估值都在涨，亚马逊从2000多亿美金的市值跃升到5000多亿，仅次于苹果，它的核心动力就来自于云计算。亚马逊的云计算业务平台叫AWS，去年三季度单季有20亿美金的收入，6亿美金的净利润，一举甩掉了亚马逊亏损不盈利的帽子。 云计算业务本身就是投资方向，如果一个互联网相关的创新业务没有用云计算来架构，那这家公司大家就不要投了。刚才说的万物互联，决大部分都不一定具备全面的本地运算能力，未来云计算就是弥补万物互联的一个需求，大部分的数据还是存在云端，只要发布就行了。中国像阿里巴巴、百度、腾讯、乐视在云计算方面都有很大的布局，今后云计算本身以及衍生的这些业务都是非常必须的，云计算几乎是未来万物互联的标配产品。从美国市场看，云计算的市场也开始实现盈利了，所以在中国未来也是大有前途的。 第三，智能硬件。大家有用过智能投影仪吗？中国现在比较领先的，像成都的极米和深圳的坚果，这类投影仪除了光电设备以外，它的本地投影、内存、联网、播放、软件都在里边，它的核心是能够兼容一些休闲游戏、视频播放付费等等，这些动作一台机器就完成。大家可以上网了解一下，你关注这个事情没什么，但是不关注这个事情就有很大的问题，未来这些硬件基本上全部都联网。 第四，工业4.0。工业4.0实际上是前面讲的人类几次工业革命的叠加，就是一个叠加了电器化、自动化、规模化生产技术，外加传感器芯片、供应链管理和定制化生产，实现了规模化生产成本和个性化定制需求的完美结合。因为它全程的生产规模化，再加上整个工艺流程、设备，还有方案可拆解，使它可以定制化小批量生产，这里面用到很多东西，其核心就是传感器。 第五，平台。为什么传统的平台不值钱了呢？因为新的线上线下融合的平台会横空出世。我给大家讲个应用场景，比如你把你的汽车卖了，以前你得到58同城发布消息，然后跟买家联系谈价钱。以后会很简单，汽车都有传感器，都有简单的短距离发布信息的功能，你在车上芯片里面设置了卖车信息，方圆几千米就能收到。以后这样的场景会因为万物互联变得非常方便，所以大型的集中化的信息处理平台，真的不太值钱了。 第六，人工智能。AI、VR、AR已经被说的太多了。人工智能其实有五、六十年的发展历程了，它的核心是什么呢？之前阿法狗和李世石的围棋大战，有一家韩国媒体讲这个不公平，因为几千、上万个工程师研究出来的阿法狗，然后跟李世石比赛。我觉得他们都没有理解科技之美，本质上讲，并不是工程师把智慧灌给了阿法狗，工程师是让阿法狗模拟人的学习。只不过阿法狗跟人相比，它不睡觉，一天24小时都在学习，另外它可以同时处理很多盘棋，比人的学习功能强大，而且它是自我学习的。 人工智能的核心是四个方面： （1）信息识别，包括语音识别、文字识别、图象识别、视频识别、人脸识别等等； （2）认知，就是结合谈论的话题，从个人平时讲话习惯、综合的背景去理解，比如说今天我讲的很多话，你们都听得懂，因为我们是在一个类似的知识结构里面做分享； （3）决策，比如阿法狗就是模仿人的神经元处理信息，人的神经元是把眼睛、耳朵等采集各种各样的信息进行汇总和判断，人类的判断是模糊和精确的融合，完全精确判断事实上是不可能的，而且运算量太大； （4）响应和作出反应。就像机器人判断我要往左边走，脚得往左边迈才行，迈到右边去就不对了，所以还要做出回应，回应同时又是采集信息的又一轮开始。 万物互联机器人、自动驾驶、语音识别这些东西，大部分的成果都已经在实验室里了，只不过没有商业化。未来五到十年，市场一旦成熟，很快就出来了。你们瞄准这个方向，多花点儿时间研究，投资就会少走很多弯路，少踏入一些误区。 投资人快问快答 1. 投资人如何获取优质项目？ 各位天使实战学院的学员们应该都听过3F，family、friend、fool。比如你朋友里面有某某人是斯坦福、哥伦比亚大学毕业的，某某人从微软、腾讯出来了，肯定是一个不错的项目来源，亲友创业或者他们所在的机构推荐给你。至于fool，也就是瞎投，其实天使投资成功的都是瞎投的，有时候人活着的状态要敢于觉得自己挺傻逼的，觉得自己觉得挺无知的。 其次，主动出击也很重要。像薛蛮子或者其他一些著名的天使投资人，项目都会主动找上门，但是绝大部分都不值得投的，真正值得投的都要投资人冲过去抢，这是一个悖论。著名投资人徐新投资京东一战成名，她看准项目就去找创始人聊，你去哪儿我去哪儿，你开会我参会，一个礼拜下来OK了。所以在一个好的风口遇到一个好的选手，你要主动出击。 然后，要认真研究方向，认真了解里面的牛人。著名投资人刘芹投了小米，关键他投了雷军之后，雷军身边一堆朋友的项目他都参与了，我觉得他一辈子守着雷军就够了。我们投了阿里巴巴，几千万美金的投资额翻了N多倍，这个投资成果是相当不容易的，我们不光投了阿里巴巴，包括菜鸟、蚂蚁金服等相关有价值的我们都投了。所以我对天使实战学院非常支持，这是一个俱乐部型的圈子。天使投资就是围绕着核心的产业方向，围绕着各行业核心的大牛转，经常吃饭聊一聊，很快这个领域排名靠前的创业者你全认识了、打通了。所以各位学员，虽然你们自己或多或少都有一些优势资源，但核心还是要贴着市场最前沿的这些人走。 2. 成功创业者具备哪些素质？ 我觉得核心一定是在自己所创业的领域有专长，有企业家的担当，有良好的公司治理能力，并且有一定的商业运营能力，另外人比较正直，道德上没有大的瑕疵。 有的创业者是专才，有的是全才。所谓专才，就是在你要创业的方向有独一无二的能力，比如说大疆无人机、柔宇科技这些公司的创始人都是专才。全才型的创业者，是在某个行业市场浸润得很深，比如说做网页游戏的人对网游、手游、页游都了如指掌，对行业的各种潜规则、猫腻都很清楚。 至于这两种类型创业者哪一种更好？我给大家一个参考建议：如果这个行业很成熟，创业者最好是全才；如果一个行业刚刚开始萌生，创业者最好是专才。如果你们碰到一个专才，对自己的专业非常懂，但是感觉他知识不太全面，还有很多东西不太懂，这个时候你就要问自己，这个市场是正在浮现中还是已经竞争激烈了？ 比如说现在做互联网贷款P2P，全才都不一定能成。阿里巴巴当时做电商的时候，全世界没有几个人懂，马云那时候除了比较擅长激烈鼓动内部人和外部人之外，对电商也一知半解。但马云具有全才潜质，有非常好的商业哲学。对于一个刚刚浮现的市场，在还没有获得普遍认同的时候，有学习能力比较好的专才是值得投入的，因为市场允许他试错。相反，如果市场已经很成熟了，就一点错误都不能犯，只要犯一点错误就OUT，所以各位天使实战学院的学院，大家投资评判的时候，这是一个要点。 3. 创业者的哪些缺点会导致“一票否决”？ 第一，不是行内人。一个团队有可能很棒，但是如果创始人自己对具体行业感觉一般，那是很可怕的。你把钱投给这位创业者，他再去雇别人干具体的活，这是没有意义的。创业者最好是一个核心的控制人，他的核心能力和资源都在自己身上。 第二，道德上明显有瑕疵。这种瑕疵的核心就是不懂装懂、说谎欺骗投资人、对客户不诚信等等，对股东、员工、社会都没有一点责任担当。 4. 投资人如何提供增值服务？ 举个例子吧。曾经有一位创业者，他在微信上对我很关注。某一天他跟我提到他最近在做的事情，我一听正好是我比较感兴趣的，就约他见面交流。他很聪明，情商很高，但是聊了半个小时我怒不可遏差点要把他赶出去。 因为我发现他特别没有商业感觉，云里雾里的说不清楚。但是他有一点非常吸引我，就是特别有激情，讲起来眼睛发亮，尽管他讲的内容颠三倒四、没有逻辑。他很聪明，马上让我帮他从头把PPT梳理一遍，让我告诉他每一页怎么讲。我发现他很懂这个事，只不过不会讲，不会从商业、投资、企业运营的角度去讲。后来我做了他的天使投资人，下一轮推荐给几个朋友，基本上见了3、4个投资人就拿到钱了，现在发展还不错，我还帮着促成了几个大的商业合作。 所以投资都是有缘分的，核心还是创业者有热情、肯学习、有能力，缺的东西投资人可以帮他补。天使投资一定是投有残缺的创业公司和创业者，如果这个人什么都懂，他直接就能找到最顶级的投资人，估值也会特别高。 5. 做天使投资，最重要的是什么？ 做投资，无论是早期投资还是上市公司的投资，最重要的一条就是预测！如果有人知道明天、后天会发生什么事情，那这个人不会输给巴菲特。 腾讯从IPO上市到今天股价涨了250倍，在目前港股市场不好的情况下，其市值仍然创了历史新高。如果12年前大家能预知今天的情况，那什么都不用干，投腾讯就行了。在腾讯发展的初期，有一家名不见经传的投资机构MIH从其他机构手里受让了腾讯40%左右的的股票，MIH后来什么事情都不用做了。去年我在香港跟高盛的朋友聊天，提到阿里巴巴，他们曾经手握阿里巴巴将近30%的股票，卖的时候赚了两、三倍特别高兴。他说如果当时不卖的话，到今天将近十年的时间，别的项目都不用做了。所以预测真是一个很重要的事情！ 靠谱众投 kp899.com：您放心的股权众筹平台，优质项目即将上线 ...
