编者按：创业者们将满腔热情都投入自己的事业中，但只有热情而缺乏思路，注定会让梦想之田变为伤心地。想知道投资经理希望创业者思考哪些问题吗？今天一丁就来和大家推心置腹地聊聊，他认为 TMT 创业者应该在哪 5 个方面思考明白。作者熊猫资本投资经理 丁一丁（Eden） 长期关注汽车、电商、企业服务 (B2B) 等领域，邮箱 eden.ding@pandavcfund.com。

　　你想做什么？能做多大？

　　你想在北京做个最地道的智利烤肉

　　你想在深圳做个分析排汗量的智能袜子

　　我常常被创业者天马行空的想象力所惊艳。想法是一个人对已知世界的反射，是人生存在的佐证，我对创业者的所想所做充满敬意，但是现实世界对这些奇思妙想的需求有多大呢？

　　有多少人会憧憬穿着智能袜子去吃智利烤肉？事实上，有很多故事其实并不需要资本来买单，有很多好的生意，好的公司不需要风险投资的助力和逐利。

　　如果你认为你的 idea 可以影响到数千万乃至数亿人，并让他们的生活过的更好，那么风险投资应该 on the top of your list。当然之后你要寻找适合投资你的风险基金，比如你是做传统线下的生意，找 TMT 基金显然不是很明智。

　　互联网和你要做的事儿有什么关系？

　　你所在行业中的深度问题能不能通过互联网解决？是否可以由线下变为线上，或者需要深度完整的结合？

　　你在这个行业里的成功需要获取的核心资源是哪些？能否通过互联网来帮助你获取这些核心资源？还是可以通过互联网改变行业内成功的核心资源？

　　所有的行业里都有得 xx 得天下的谚语。就像一般类快消品，得渠道者得天下，然而互联网并不能帮助快消品牌更多更好地获取渠道，互联网本身作为渠道的红利现在还有多大？还有多少品牌不会在互联网上进行销售呢？

　　再比如体育行业中的健身领域，我认为很难将非标准化的培训类服务完全以电商的模式放到线上来，而如果是单纯的导流，意义有多大？传统健身领域的核心资源是健身教练和健身场地，互联网如何获取这两个核心资源？现在市场上那么多健身，减肥的 app，它们的确大大降低了健身的门槛，但是有没有解决健身领域本质的问题？有多少人能一直持续用这类 app 产品坚持锻炼且付费？如何通过互联网做到传统健身教练教课和督促监督练习的效果呢？大部分这类 app 最终都会做电商，卖运动装备，代餐食品；健身只是他们的切入点，平台调性的基准和获取流量和用户的入口。

　　很多领域最本质的问题未必能通过互联网来解决，那这时候就需要仔细的考究互联网带来的价值了。

　　你的公司与现有解决方案或者 Player 的差异在哪儿？

　　同一个行业，同一批用户，也许有多个痛点，选择哪个痛点去切入，用什么样的方式去切入？

　　我认为有几个核心点可用来参考切入点的选择（当然并不是所有行业都适用）：用户决策程度（服务不可替代性）、用户转换成本、用户接受度（是否需要教育用户）、可延展性、频次。

　　举个例子，洗车在车后市场算是频次最高的服务，但是用户决策程度低（服务不可替代性弱），所以导致用户转换成本很低，谁更便宜我就去谁那儿洗车。同时洗车向重决策服务延伸的转换较为困难，用户可以在你这儿洗车，但不一定会在你这儿修车。然而同样都是洗车，可以通过上门众包洗车模式、往线下洗车店导流模式、自营线下洗车店模式等，切入方式的不同会导致结果的大不相同，那么孰优孰劣就需要仔细推演了。

　　很多领域的核心痛点已经有人在解决了，剩下的痛点不足以支撑一个大公司的生存或者成长。因此当你不得不做市面上已经有人在做的事情时，请仔细审视自己团队的基因，深度剖析如何能比别人做的更好，虚心调研该市场上玩家走过的路径，摸清他们之前走过的弯路，躲过前辈们掉过的坑。小心翼翼，一步一个脚印儿的爬行，等待弯道超车的那一刻。

　　同时你也需要区分痛点和痒点的区别，痛点是核心，痒点是辅助；没有解决痛点的公司是没有未来的，但没有创造痒点的公司则是冰冷，生硬的。这些痒点可以是公司调性，可以是美工，总之是可以让用户觉得痒痒愿意付钱挠一下的东西。当然，别本末倒置，先解决疼的问题，再研究怎么让用户痒。

　　你的公司创造的价值是什么？如何保证创造的价值留在你的公司？

　　移动互联网的兴起使得 PC 流量为王的逻辑逐渐弱化，服务 / 产品才是入口，产品或服务质量本身才是核心。所以创业公司创造的价值应该很直接地体现在服务和产品的优越性上，如何优化，改变原先的成本结构，服务流程，并且提高服务质量、用户体验。

　　之前看到了罗辑思维年会里说做平台都得死的言论，背后的逻辑实在不敢苟同。做平台确实很难，难的是在竞争中获取定价权从而最终垄断，有太多平台甚至不能获取平台本身创造的价值。

　　很多平台都会遇到创造的价值流失的问题，比如众多 C2C 模式的平台，线上用户进行检索，线下用户进行选择并交易，平台最终只负责匹配撮合，控制不了交易（即便第一次服务通过平台支付，再次的服务完全可以双方私下进行交易），所以无法获得自己撮合产生的价值。

　　当然，选择什么类型的服务是能否控制交易的关键，服务标准化程度较高、服务提供者可替代性较强类的平台理论上才能控制交易。

　　商业模式和盈利模式本质上是完全不同的两个概念。

　　从理论上讲，好的商业模式几乎一定可以演化出清晰的盈利模式 (现实的确比理论上要困难太多)，反之却未必。我更愿意把它们看成不同时期可相互转化的条件：

　　伟大的公司一定是有清晰的盈利模式，以及具有创新性、颠覆性、延伸性的商业模式。商业模式是一套完整的商业哲学体系，而盈利模式则更像是基于这套逻辑衍生出的具体表象或者是实现措施。

　　很多公司都有非常清晰的盈利模式，但是却罕有创新且具有颠覆性的商业模式，这类公司的想象空间就没有那么大；即便现在盈利性很好，然而市场瞬息万变，未来怎么样就很难判断。而很多具有颠覆性商业模式的公司即便现在很难盈利，还是有很多优秀的金主愿意把资金双手奉上，因为未来的想象空间一望无际。

　　所以个人认为，如果你的公司已经有了很清晰的盈利模式，这是极好的，但是你也一定要想清楚自己的商业模式是否比行业内现有的商业模式更贴近人性，更高级，与该行业最理想的终极状态更近。