中国人民银行（央行）行长周小川在3月20日的中国高层发展论坛上，全面详解了“十三五”规划纲要中加快金融体制改革的三大具体内容。 针对规划纲要中六十六章第一节提到的”健全商业性金融、开发性金融、政策性金融、合作性金融分工合理、相互补充的金融机构体系”,周小川表示，中国的金融机构过去数量比较少，品种也比较少，要丰富金融机构体系，“十三五”规划纲要中着重提到了要发展政策性金融和开发性机构，也是应对全球金融危机的需要。 周小川介绍称，中国的三家政策性机构：国家开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行，资产负债表加一起大概是15万亿元，其中绝大多数是商业可持续的资产，在商业性金融和公益性金融之间有一些业务，低于商业性回报，又不是完全公益性，即这部分业务的发展不以盈利最大化为目标，这在中国又有特殊含义，在转轨经济中有一部分业务商业性做不了，政府融资又不够，所以十三五把政策性金融加以描述。 而针对“十三五”规划纲要中提到通过发展资本市场健全金融市场体系，周小川再度进行了力挺。 他表示，中国资本市场发展仍旧有很大空间，同时也有很多工作要做。中国经济杠杆率偏高，特别是企业部门借贷比例占GDP比重过高。希望通过资本市场发展让更多资金进行股权投资，减少企业对借贷杠杆依赖性。 “中国的股本市场发育比较晚，资本市场总融资比例比较低，民间股本融资也比较薄弱，改革开放以来致富较快，但民间财富积累比较少，使用民间财富变成股本的机会也比较少，所以导致借贷比例高，容易产生宏观风险，我们也高度重视。”周小川表示。 针对市场颇为关注的金融监管体制改革，周小川也再度进行了阐述。 “十三五规划纲要中提到加强金融宏观审慎管理制度建设，表明中国很重视金融危机的经验教训，过去央行主要管价格水平，是通货膨胀价格制，但这是不够的，所以强调了金融宏观审慎管理制度建设。” 周小川表示，金融体制改革，一方面要认真研究中国自身的经验教训，比如去年金融市场的波动， 有些人认为金融监管体制不太理想，要从中吸收经验教训；另一方面，国际上对金融监管改革有各种讨论和实践探索，也是重要的探索。 ...
尽管大可乐的出局和小牛的“烂尾”项目，不能代表众筹模式的失败，但有关众筹项目跳票、失败、产品质量缺陷等问题的讨论一直存在。而且，它们偏偏发生在成功率约九成的京东众筹平台上。那，只是一种偶然吗？315刚过，法律法规有待完善之际，无助的投资者可以找谁追索权益？ 李一男还是站在了审判席上。 这位传奇的技术奇才自离开华为后，鲜受社会关注。上一次备受关注时，是他作为CEO的小牛电动车在2015年6月15日京东众筹筹得7200万，一举成为国内筹资额最大的产品众筹项目。此前，京东众筹创纪录项目是大可乐3手机，2014年12月9日历时25分钟，众筹1600万，皆打破了之前所有产品众筹的纪录。 然而，这两大创纪录的项目目前都已遭遇大麻烦。 3月15日，牛电科技CEO李一男因涉嫌内幕交易罪在深圳市中级人民法院受审；就在一周前的3月8日，大可乐手机创始人丁秀洪宣布暂停大可乐全系列手机硬件研发、软件研发、市场运营和商务合作。“项目成败暂且不论，我倒是非常关心众筹项目的信息披露问题，这直接关系到众筹投资者权益。”北京大学金融与产业发展研究中心秘书长黄嵩则向经济观察报称。 众筹成功，然后呢？ 2014年末，大可乐手机登陆京东众筹平台，打出“一次众筹，终身每年免费换新”的口号，亦即投资者只要花千余元参与众筹项目，就可以免费获得一台高配置的大可乐3手机，同时每一年还可以将旧手机更换成新手机，这一营销思路引发了投资者的追捧，不到25分钟就已吸引1650万元的投资。 然而正当投资者还在为自己精明的打算沾沾自喜之时，大可乐手机的问题却频频被曝光。2015年1月，据中国之声报道，大可乐3手机在众筹结束后更改手机配置，此前宣传的16核GPU，在结束之后的两天就更改为双核，涉嫌虚假宣传。同年10月，又有消息称，大可乐手机的母公司北京云辰科技有限公司已面临破产清算。直至今年3月份，丁秀洪正式发博宣告大可乐手机的失败，投资者已无法享受当初众筹之时的美好承诺。 不仅大可乐“被打翻”，2015年的众筹之王，曾吸金7200万元的小牛电动车也麻烦不断。去年11月，多位使用小牛电动车的用户因轮毂质量频出事故，今年3月15日，小牛CEO因李一男涉内幕交易获利700万罪在深圳受审，整个公司陷入舆论的风口浪尖之中。 在两大创纪录众筹问题频现之时，参与众筹的投资者却有苦说不出，没有任何权利能和利用他们资金所组建的公司去讨价还价。 经济观察报记者在京东众筹平台上看到，每一位支持者在选择不同众筹项目后，京东需要支持者勾选一份《支持者协议》，协议中明确提到，有关众筹的相关国家法律法规及政策变化，发起人可能根据该变化依法调整众筹的内容，届时支持者须与发起人友好协商解决，发起人应尽最大可能处理纠纷。只有支持者在勾选并且同意该项协议时，才能进入下一个页面。而后就是进入付款环节，其中并没有任何的和之间发起人的协议。按照京东的说法，对于大可乐手机的支持者应当和大可乐方面沟通协商，但是其中沟通起来并不容易。 同时，在京东上发起众筹项目时，发起人也需要和京东签订《京东众筹支持者服务协议》以及《京东众筹发起人协议》，其中多次强调京东作为居间方，仅为发起人与支持者之间的众筹提供平台网络空间、技术服务和支持等中介服务，并不是发起人或支持者中的任何一方。众筹仅存在于发起人和支持者之间，使用京东众筹平台产生的法律后果由发起人与支持者自行承担。除了以上两个协议，发起众筹时仅需提供众筹项目和银行卡号等相关信息，最后经过京东审核就可以登上其众筹平台。 据大可乐众筹支持人李先生对记者表示，众筹的时候，自己并没有与发起人方签订任何协议，这导致用户维权十分困难。因为参与众筹的大多是经常接触互联网的年轻人或者从事与网络有关工作的人群，所以大可乐出事后参与维权的大有人在。有人向京东客服咨询，得到的答案是让其联系大可乐公司，用户转而拨打大可乐委托的第三方律师电话却难以接通。有人向工商局投诉，结果是调解失败。更有甚者，将天津云辰科技有限公司状告到法院，但最后因为手续的繁琐和对结果预期的不对等而不了了之。“支持者与发起人之间应该有协议。但是该协议没有公示到使任何第三方都能看到的程度。一般而言，支持者与发起人的协议是不公开的。平台、发起人也没有公开的法定义务。”大成律师事务所肖飒指出。 肖飒告诉记者，京东众筹作为平台应该履行居间法律义务，即向委托人报告订立众筹合同的机会或者提供订立众筹合同的媒介服务，并应当就有关订立合同的事项向委托人如实报告，不得故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况。 “京东众筹平台不是说保证项目的创业成功，京东只是提供筹资的平台而已。”京东金融向经济观察报表示，产品众筹和股权众筹作为金融投资，一定有风险，承诺并不代表最后的结果，现在许多投资人在认识上存在误区。小牛电动车和大可乐手机项目已经在平台上成功筹集到资金，平台已经尽到责任。而有些企业众筹成功，但是创业失败，那是企业自身对用户承诺没有做到，平台方、企业方、项目方和用户的权责、利益和风险需要区分明确。没有任何一个平台或者孵化器能保证项目一定能成功。如果有这个把握，平台就会更多的去做PE、VC，而不是众筹了。“我国目前并无专门的法律法规规范。京东众筹目前来看符合合同法规定，难以说其违法。”大成律师事务所合伙人肖飒称。 监管缺失 “项目成败暂且不论，我倒是非常关心众筹项目的信息披露问题，这直接关系到众筹投资者权益。”黄嵩向经济观察报表示，众筹平台应该对项目进展和风险性事件要及时掌握，及时向投资者披露。 然而，在这两起项目中，投资者远未能及时了解项目的进展程度。 大可乐3手机项目在2016年3月8日发布的《关于暂停大可乐手机业务的公告》，落款时间是2015年12月15日。 在小牛电动车项目中，2015年底媒体上即传出李一男遭证监会调查的消息，但牛电科技对此予以否认，并称其“在美国养病”。而根据财新披露：早在2015年6月3日，李一男就因涉嫌内幕交易罪被深圳市公安局刑事拘留。 “作为一种投资产品，无论是股权众筹还是产品众筹，我们一般要看机构投资者的投资比例，如果大都是个人投资者，则话语权相对较小。”一位众筹行业人士说道。 实际上，众筹在国内快速发展于2014年，零壹财经数据显示，截至2015年年底，我国产品众筹累计筹款金额达到30.7亿元，其中，2015年筹款金额高达27.0亿元，是2014年（2.7亿元）的10倍。2015年，我国产品众筹累计支持人次约为1367万，考虑到失败的项目，这个数据保守可以修正到1400万以上。如果按每人支持6-8次来估算，参与人数在175-235万之间，已具备一定的规模。 但是，行业发展规模和速度固然很快，随着行业的快速发展，风险正逐渐暴露。截至2015年底，至少已有84家平台停运、倒闭或转型，约占整体数量的23.0%。 “互联网金融的监管范围，目前只纳入股权众筹，尚未纳入产品众筹，这存在很大风险。”黄嵩称。 无论是2015年7月十部委发布的《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，还是后来陆续出台的各类互联网金融监管草案和细则，均未对产品众筹进行明确阐述。 “国外非股权众筹由合同法约束，没有特别的法律规范；股权众筹则由证券业监管机构制定规则规范。”肖飒称，目前股权众筹已明确规定由证监会负责监管。 并非孤例 小牛电动车、大可乐事件并非个例，关于众筹项目跳票、失败、产品质量缺陷等问题的讨论一直存在。对比国外众筹，众筹行业“鼻祖”美国Kickstarter不久前发布了2015年的游戏行业众筹数据：整体成功率仅为30.3%，其风险可想而知。“行业平均的成功率在60%左右。”京东金融人士表示，京东众筹作为行业最大的产品众筹平台，成功率大约为90%。 大可乐的出局和小牛的“烂尾”项目，并不能代表众筹模式的失败。京东众筹负责人表示，股权众筹和产品众筹的风险程度不一样，相对于产品众筹，进行股权众筹投资的更多的是一些专业的投资人，能意识到相应的风险，而产品众筹的回报是实物或者服务，不是严格意义上的投资，只是一种新的消费模式。“项目总有成功失败，而且众筹项目失败率高也不意外，毕竟平台上的都以初创项目为主。所以投资者在投资众筹项目的时候要认识到这一点，众筹平台也应该充分告知投资者这一点。”黄嵩称。 2015年，整个众筹行业的一个明显趋势是大平台依托自身或合作方的优质资源，开始构建闭环生态，树立竞争壁垒，其影响力和市场份额逐步扩大，形成马太效应，导致很多中小平台的生存空间受到挤压，甚至出局。“预计今年末将集中爆发众筹行业的风险，无论是产品众筹还是股权众筹。”一位股权众筹平台CEO向经济观察报称。 然而，目前仍无有效的监管落地。对于创业者而言，创业艰难，筚路蓝缕；对于投资者而言，行业乱象和权益保护问题亟待解决。为了“规范发展”产品众筹行业，平台需要及时披露信息，政府也应该加快相关法律法规的落地，众筹投资者也应该理性投资。要明白，众筹有风险，投资需谨慎。 ...
互联网众筹平台的兴起，让不少中小型餐饮企业和餐饮创业项目看到了破解融资难的希望，也给手里有些闲钱的中小投资者提供了一圆餐饮老板梦的机会。近两年，包括咖啡馆、火锅店、茶馆、休闲餐厅、酒楼等众筹项目不断涌现，显示出旺盛的市场需求。 众筹的常见类型 通常说的“众筹”包括七种类型：公益众筹、微梦想众筹、产品众筹、会籍式众筹、债权众筹、股权众筹、收益权众筹。 随着移动互联网的发展，众筹的效率发生了颠覆性的改变。对餐饮业而言，产品众筹、会籍众筹、收益众筹这些工具都可能被用到，但最为适宜、能解决行业痛点的还是股权众筹。 产品众筹，某种意义来说相当于预售产品，是一种先付钱再生产的概念。对于项目方它可以满足资金需求以外，还可以达到产品测试、获得第一批天使用户、实现提前宣传的价值。 在美国最大的众筹平台上有一款成功的智能手表众筹，用了37天，募集到1000多万美元，采取的形式是花1美元可以了解相关资讯，花99美金可以获得一款黑色手表等等。通过设置不同级别的回报，最终完成了接近7万人的众筹。在餐饮企业，产品众筹也可以被借鉴和参考。 会籍式众筹类似于股权众筹，但又区别于它。 会籍式众筹以社交为导向，进入一个圈子获得某种资质。而股权众筹是以投资股权之后获得回报为导向。 由北大人发起的1898咖啡就是最早的会籍式式众筹，但投资者获得的回报不是以股权的分红为导向的，这一群人会变成一个社交圈，可以通过这个人脉圈子而获益。一些餐饮会所也采用了类似的众筹形式。 股权众筹会是餐饮企业采用最多的众筹，投资门店获得相应股权，以股权的增值转让回报为导向。 用众筹激活精益餐饮业 股权众筹的出现为餐饮业提供了新的出路，让餐饮品牌实现消费、资金、管理上整合。 外部众筹，相当于一种不放弃管理和运营权的加盟，内部众筹是对人才团队和员工稳定性和能动性的绑定。 外部社会投资人众筹，不仅可以帮餐饮企业找到钱，也是找到了共同承担风险的合伙人。 众筹本身也是营销事件，众筹到的投资人必然是对该品牌信任、喜爱，愿意陪品牌成长的支持者和传播者。 募集众筹投资人的过程本身也是宣传、梳理品牌价值、获得用户关注的过程。 与资本公司不同，社会众筹投资人的主要目标不是上市获利，所以不会给餐饮企业设定众多高速发展的严苛条款，餐饮企业战略的自主权利更强，资本化则会限制你的权利。 然而，众筹餐厅“暴毙”的噩耗也接连不断。业内专家指出，除了政策上的不确定性之外，优质项目少、财务不透明、缺乏第三方监管、行业利润率低、缺乏投资者教育等，都是导致当前餐饮众筹项目快生快死的重要原因。 餐饮众筹项目快生快死的原因 1，优质项目少。 目前，尚处于抽芽阶段的餐饮众筹，由于缺乏完整的游戏规则，导致隐患重重，投资者的利益难以得到担保。是否对众筹项目进行投资，应该建立在投资者对项目充分相识的基本上。当前，充当中介角色的众筹平台对众筹项目的信息披露相当随意。以洪七公众筹平台为例。目前该平台上的众筹项目仅限于成都及邻近区域。同时，各项目只是简单介绍了众筹筹划，并未涉及怎样运作等投资者关心的相关内容。而在另一家众筹平台靠谱投上面，各个项目会把过往经营数据、股东特权、选拔标准等相关情况枚举出来供人们参考。 2，财务不透明。 餐饮企业普遍存在的财务不规范问题，也是餐饮众筹的死穴。北大纵横管理咨询集团资深专家陈文博就并不看好餐饮众筹。在他看来，财务不规范、行业利润率低等痛点，会令餐饮众筹在社会各行业对众筹资源的比拼中处于下风。“如果不能解决众筹后投资人对财务透明的要求，以及餐饮行业的利润率不高导致的投资回报不会有超额溢价的空间等问题，众筹未来仍然不太可能成为餐饮行业的主要融资途径。” 3，缺乏第三方监管。 北京志起未来营销集团董事长李志表示，目前众筹市场还没有完善的法律体系进行监管，股份计算缺少规范，股权架构不清晰。“如果能把众筹做好，对于餐企的宣传推广有一定影响。不过就目前来看，发起众筹是一件很随意的事情，一旦众筹失败，投资者的钱就打水漂了。所以，科学性和可持续性是众筹行业未来需要解决的问题。” 4，行业利润低。 影响餐饮行业利润越来越低的有以下几个因素： 第一，房租高，在一家餐饮的收支占比中，物业成本高占营业额的10%~25%，这才算是一个正常的区间，但很多商家的房租成本已然高出了这个区间。日益上涨的房租，不断拉低商家的利润比，迫使越来越多的餐饮老板辛苦一年全交给了房东。 第二，高消耗，很多餐企老板，只能看见一些明显的开支，像房租、人工、食材成本的这些开支需要白纸黑字记在明面上，殊不知水、电、气等无形的能源消耗也是不小的漏洞。餐饮人会不重视对能源的控制，其实能源的开支也会占到餐厅营业额的10%左右。这种忽视往往表现在一些小的事情上，比如客人走了，空调会一直运行着；洗完蔬菜了，可没关水龙头。这种日积月累的消耗，给餐厅累积了一笔不小的开支。 第三，人工成本高，都说餐厅在给房东打工，有时候也得给服务员打工。人工成本的不断升高已经是不争的事实，可员工的效率和服务质量并没有随之提高。但客户对服务的要求，用餐体验等也在日益上升，点菜的便捷度，上菜的时间、支付方式等都会成为顾客的选择因素。 第四，食材成本高，采购估计是餐饮老板最头疼的事情。一些大型的餐企还是比较好解决采购的问题，但对很多单点或者小店来说，哪怕是自己人甚至亲戚，同样会有吃回扣、原材料以次充好、赚差价的现象。 5，缺乏投资者。 由于当前出现众多众筹开餐厅失败的案例，投资者开始对这种模式下的投资持谨慎态度，再加上，投资者越来越理性和餐饮好项目的紧缺。因此，要想获得投资者参与投资将越来越难。 餐饮众筹的正确姿势 餐饮行业如何做众筹，餐饮行业做众筹要想成功有三个要点。 1，菜品要有创新，价格定位必须精准 现在大众餐饮的发展比较好，但是高端餐饮就不太理想。研究发现，在一线城市如果餐饮业想快速获得客户，餐厅单个菜品的人均消费不能特别贵。以广州为例，最好一个人的消费在20元上下，两个人的消费在50元上下。单人消费跟多人消费都不贵，客户才可能回头。另外餐厅的菜品绝对不能够太普普通通，一定要做创新。 现在餐饮行业的趋势叫做“好吃不贵，真的实惠”，客户才愿意回头， 做口碑转介绍，自然而然水到渠成。 2，目标客户人群的定位 高端餐饮之所以做得很辛苦，就是因为他的人群定位太窄了。一旦高端人群的消费受阻，餐饮店就会受到严重的影响。这也是像俏江南、湘鄂情这些高端餐饮为什么举步维艰的关键原因。所以你的目标人群一定要清晰，一定要定位到大众化，而且重点要向年轻人靠拢，为什么要靠拢年轻人呢？比如说你服务的都是40岁以上的中年或者老年人，即使他的消费力比较强，但是他尝鲜的兴趣不一定很高。而年轻人则往往比较愿意去尝试新鲜的事物。任何一个生意如果不能吸引年轻人，往往都会被时代淘汰。所以一定要向年轻人的喜好看齐，经常做一些创新，这点一定要当作一个公司的核心竞争力去经营它。 事实上，众筹是一个结果，而不是成功的原因。他只是放大你核心竞争力的一个工具。 只有“好吃不贵，真的实惠”，而且菜品不断有创新的餐饮做众筹才会水到渠成，这是核心中的核心。 3，回报机制 既然要利用社会的资金来做新店的拓展，我们就必须为投资人的回报做深度的一个思考，回报的形式有三种。 第一种：比如A投资了两万块，我们可以给A对应的两万块钱的额度。这是第一种，把饭店的消费当成融资，这是相对安全的一种方法，产品直接交付给客户。 第二种：承诺一定的固定回报，比如，A购买某店5000元会员储值卡满1年奖励300元现金。这种相当于债权融资，有一点点的风险。 第三种：相对风险比较高的，就是即没有消费者额度，也没有固定的回报。纯粹靠饭店经营好之后的一个分红，这种模式可不可行呢？是可行的，但由于有很多的不可控的因素。如果饭店经营特别的好，给分红绝对没有问题。 如果饭店稍微出现一点波折，之前承诺的分红没兑现，可能这些人就会有很大的异议。因此我们在设计众筹分红机制的时候，最好是把以上三种形式组合一下。比如，给一个消费的额度，让别人感觉投资你的店，首先他自己感觉可以稳赚回来，他不会有太多的风险考量。同时也给他一个稳定回报的承诺。假如今年分红没有超过15%，我保底10%的回报给你。这样也对投资人相当于吃了个定心丸，相当于一个股转债的一个处理。 当然，做众筹成功的核心是你产品本身有竞争力。 如果是很普通的产品，无论众筹如何设计，都很难取得成功。 餐饮众筹的四句“丑话” 餐饮众筹项目成功的秘技各有不同，但失败的原因却都雷同。作为餐饮众筹项目的发起者，要把下面四句“丑话”说在众筹开始之前，否则，你们很可能是在抱着理想集体“去死”。 1，“你不是来凑份子的，这心态请给我闪开” 这句话一定要最先抛给你未来的伙伴，告诉他：“我需要的是你的人，不是你的钱；我不是找你凑份子，是开启一种新商业模式。” 为什么先说这句？因为，他对众筹概念的认知很可能与你不同，理念的分歧将影响他对项目介入的“度”： 要么表现的过度热情，产生过度干预，要么就是不闻不问，完全贡献不出价值。 他要非让你解释这句啥意思，可以解释一遍，如果还不懂，就得考虑换人了。 2，“想当甩手掌柜，只坐等分钱？也请退下” 这句话别以为可有可无，或者你觉得对方肯当“甩手掌柜”更好，心中搞不好还暗爽一下。告诉你，这绝对是给自己挖坑。 这个年头，稀缺的不是钱，而是人脉、资源、外脑……这些都是比钱更难搞的东西。 你要碰到那种平时甩手，分红时也不太热衷的，算你幸运，怕的是，遇上平时甩手，分红时“当仁不让”的伙伴，有你烦的。所以，你要旗帜鲜明地告诉他：“不以投入小或者生性懒散而不闻不问，我不是你的管家，请不时体现下责任感和存在价值。”在他试图解释或者掩饰的时候，你“戳穿”他：“别拿怕众口难调、影响决策当幌子，如果怕这怕那，或者不想出力就白拿钱，别在江湖混。” 众筹，筹的啥？可不只是钱，不体现金钱之外的价值的人，轻易不要让他成为你的伙伴。 哪怕除了钱，就剩高颜值，也比除了钱，什么附加值都提供不出的合作对象有价值。因为，有时候，刷脸也很重要，这个能力不是谁都具备的。 3，“听谁的？听我的！咱先民主再集中” “甩手掌柜”太多是众筹失败的原因之一，“过度干预”的合伙人不少，也是项目难成功的主力因素。 所以，拿出魄力，讲出这句话，“民主集中制”绝对是适合咱们国情的法宝，体现和锻炼你领导能力的时刻到了。在众筹项目中，不讲民主和太讲民主都不行。不讲民主，人家会觉得我也掏钱了，凭什么不听我的，但太民主，谁的都想采纳，矛盾更多。你以为只有“大事”才会引发争论？“小事”也会受到质疑，比如菜买贵了，服务员工资给得太高。所以，民主之后，一定集中，否则里外难讨好。 4，“开始就想赚大钱？指着这个赚大钱？不送了” 有些人可能觉得众筹模式付出小、回报稳定，但众筹模式本身的投入少、利益分享等特征，决定了众筹项目短期内难有高回报，抱着赚大钱态度参与的同志，还是要慎重。 众筹项目更大、更实际的意义是平台作用和长线收益。所以，面对“一本万利”心态的合作伙伴， 你一定要告诉他：“事物都有发展过程和阶段，靠参与众筹迅速致富有点难，能耐住寂寞咱们再一起玩儿。” 看到这儿如果您还发蒙呢，劝您凡是涉及投资的事情都要慎入，有风险。 食，民以为天，筹，众以为力！以众筹之所力，食民生之所望！餐饮业与互联网新营销模式的一场联姻，打造了一个令人耳目一新又卓有成效的新领域，也为众口难调的餐饮业带来了一次新的机遇！但是，做众筹前必须明白一点，众筹不是简单的募集资金就完事了，而是筹的是投资者的人脉、资源以及智慧等一系列东西，“一人计短多人计长”的名句是在中华几千年历史长河中不断被验证的道理。因此， 众筹之前计划一定要慎重！慎重！再慎重！ ...
短短数年，众筹已经迅速兴起与发展，正在成为国内一种炙手可热的互联网金融模式。如今，席卷整个社会的“大众创业、万众创新”浪潮也为众筹勾勒出了一幅广阔而美好的发展前景。 作为一个在众筹领域的95后愤青，经历了最初有情怀的众筹，到现在逐渐成为预售团购代名词的众筹。写过几篇抨击众筹在国内发展扭曲的文章，但依然走在了众筹这个行业中，是因为看好它未来的发展。就来聊聊众筹在公益、社交、金融、消费、创新这几个领域可能存在的颠覆。 公益属性 公益众筹的方向具有多样性，公益项目类别包括助学、助老、助残、重病求助、关爱留守儿童等。从目前来看，重大疾病类众筹的资金远比其他类别的公益众筹高。 现在经常能在朋友圈看到大家转发一些公益众筹项目，更多的是得了重大疾病的求助信息，相对比起其他社交众筹项目，这类项目更受到转发。以往这类伤病想筹集资金很难，必须要有传统媒体的报道作为背书才容易筹资成功。但是现在是移动信息化时代，以社交传播作为载体，大大降低了筹资门槛，增强了曝光率，筹资成功率也随之上升。这个社会多数人秉持爱心、善心。彰显爱心的公益众筹，如今已经成为帮助困境中的人找到希望的渠道之一。 对于许多本身就底子薄的家庭，高昂的治疗费对他们来说无疑是一份噩耗。但可以用真实的文字，图片，或者视频去引导。社交化公益众筹的出现，不仅能够让人们便捷地伸出援助之手，力所能及地献出这份爱心，而且也能够切实让受助者解困。未来各平台应该严格审核项目的真实情况，解决掉众筹善款如何监管的问题，这样更有助于公益众筹的发展。目前公益众筹也在向爱护动物，保护环境，社会性实验，公众事业等多方面公益事业发展。 社交属性 网络不仅给人们提供了更多的信息，而且也提供了广泛的人际交流机会，提供了一种拓宽社会关系的新的交互性的空间。 社交化众筹基于朋友家人、广泛的社交网络与媒体引发公众对该项目的兴趣。也许众筹是打破传统网络社交行为的一种突破性模式。 支持者一般是基于以下三个纬度来进行参与的:想得到物质回报；欣赏你、想帮你；跟你的价值观一定程度相同，觉得你做这事有意义。最后两条因素会大大激活互动化环节。众筹平台为这种社交强关系提供互动的便利。发起者和支持者对项目的情感投入，能大大增强彼此之间的关系链。 众筹对社交领域带来的影响充满了想象，有助于人们建立新型的社会关系。这样说来，拥有强大社交基于的腾讯如果也来做众筹，想象空间是很大的。众筹正在逐渐走进人们的生活，它可能会成为一种全新的交往方式，冲击人类社会传统的交往，也可能会改变人们的思维方式、行为方式与生活方式。 金融属性 在中国，融资难是不少创业者面临的难题，股权众筹的出现缓解了资金筹备的问题，这样新的投融资渠道的出现完善了我国的多层次资本市场体系。 股权众筹是一种双赢，对小企业而言能解决融资难、融资贵的问题。对投资者而言能够享受高风险带来的高收益，以及投资资金获得增值的可能性。建立众筹金融生态圈，从而聚集资源，共享资源。 近期政策的不断完善，有利于推动股权众筹行业健康规范发展。从传统的融资方式向股权众筹融资方式的改变中，股权众筹拉低了投资门槛，使得普通的个体投资者能够更广泛地参与进去，实现了企业融资更加草根化、大众化。目前股权众筹虽存在着一定的投资门槛，但是未来草根大众也能参与进来是一个不断发展的趋势，发现并投资潜力巨大的创业公司，因此获得较为客观的收益。 消费属性 数据统计，2015年全年，全国众筹行业共成功筹资114.24亿元。其中，奖励众筹筹资最多，为56.03亿元。淘宝众筹2015年总共成功筹集了107032万元。京东奖励类众筹总成功筹资额超13亿元，历史累计成功筹资金额超14亿元 团购是一种把认识或不认识的消费者联合起来，加大与商家的谈判能力，以求得最优价格的购物方式。让每一个人都能找到更优惠的团购商品，让不相识的消费者共同享受物美价廉的服务。预售是指在产品还没正式进入市场前进行的销售行为。众筹这两点都有所包含。我们可以这样理解，团购和预售归属于众筹。众筹的特色是以消费者需求为导向进行过程化定制，并且参与到产品的设计与生产过程当中。项目方可以基于参与者的反馈提供个性化的产品和服务。通过预售达到一定量后才可以投入生产，有效规避了生产存在的风险。 相对于传统的融资方式，众筹开放性强、门槛低，能否获得资金也不再以商业价值作为唯一标准。因为它还可以筹人、筹智、筹渠道；收获客户反馈、进行市场验证和数据分析 ；增加产品曝光，提高品牌知名度。 关注众筹消费者的想法,打造更具个性化的产品。在消费主义时代，众筹不仅是一种经济活动，也是一种生活方式。 创新属性 黑格尔说过：“要是没有热情，世界上任何伟大事业都不会成功。”但是在中国，一些年轻人光有想法也是不行的，他们缺乏资金、缺乏资源、缺乏一个展现他们才华的平台。 众筹的初衷是为那些有梦想、有创意但缺乏资金支持的人们提供一个筹资的渠道。众筹最初刚进入中国时，其实是蛮有情怀的，在那段期间内确实帮助了不少有想法的朋友实现了他们的idea，但目前众筹初衷有所背离。 最近，18岁的在校高中生，人大附中朝阳学校的高佳奇、金昊锋却凭借自己的努力，合伙在学校创办了一个“诚信供销社”。所有商品全部摆放在学校门口的货柜里，学生自由拿取，付款时依据价格标签，自己将货款放置在货柜旁边的零钱罐中。表示希望培养大家的一种诚信意识。此举收到社会的广泛关注，现代青年，用现代方式，解决了现代问题。这里的创新不是指商业模式上的创新，而是指那些有想法的年轻人做平常人想做却不去做的事情。有了众筹这种模式，通过众筹的社交粘度，未来一些年轻人更容易做成此类彰显社会正能量的事情。 “15岁的Hannah Herbst发明了仅用12美元就能利用海洋洋流发电的装置”、“19岁科技鬼才少年为7岁女孩安装隐形翅膀”、“美国14岁少年建成核反应堆，10岁时曾制造炸弹”、“少年17岁时决定把海洋洗干净,现在21岁的他改变了这个世界”。中国青年不仅需要开放思维，更需要一个能展现自己才华的平台。有了众筹这种模式，未来我们不必羡慕这些国外的“天才少年”，中国青年更容易做自己想做的事情，更便于为社会创造价值，或去专研一些能让世界变得更美好的科技。希望更多的年轻人，不断探索新事物，走出一片属于自己的新天地！ 目前众筹在国内的发展不容乐观，更多是以预售团购为主，更多的是使其成为一种赚钱的工具，营销的手段。但我相信这只是众筹在国内发展的一个阶段性过程，未来众筹在各个领域的发展还是很令人期待的。“我可以做点什么来改变别人的生活，或者能够让这个世界变得更美好一点点。”希望因为众筹，这句话更容易实现。 ...
大众创业万众创新，一个好汉三个帮，但是股权怎么分？ 股权架构和相关问题，可能是创业里最重要、最基础，但又在初期最不被重视的问题。正是如此，才导致了众多创业项目在未来隐患难除，发展遇阻。 什么样的股权架构是合理的股权架构？一个拥有13年经验的股权法务律师对此有怎样的建议？在新浪创业训练营的股权法务课程中，米律创始人郑明龙分享了股权架构、控制权和激励机制的经验和建议。这是第一部分的内容，关于股权架构。 如果你准备创业，正在创业，或者即将加入某个创业组织，或许对你来说恰逢其会。 以下为郑明龙在新浪创业训练营分享实录整理： 大家好，我是郑明龙，米律的创始人，有13年的律师经验。今天和大家分享两个主题：一个是互联网创业的股权架构，包括控制权的安排。另外一个股权激励。 股权架构在法律意义上来讲，重要性类似建筑的地基。有些创业项目挂掉，并不是因为模式不好、团队不行、产品不行，或是用户不买单，而是在基础架构上没做好。然而，关于这部分架构，很多人重视程度不够，认为先把事情做起来再去考虑，最后埋下隐患，具体相关的案例我们接下来会讲到。 一、股权架构 股权架构来讲，可以分为六大方面。分别是：1）谁能成为合伙人；2）股权的理解和分类；3）股权架构原则；4）股权蛋糕怎么切；5）创始合伙人的份额分配；6）股权架构的法律设计。 1）谁能成为合格的合伙人？ 实际上，这个话题本身可能不是一个问题，但对于一些创始团队来说，可能有必要说明合伙人和股东的区别。 今天讲大众创业万众创新，大家都讲合伙人，但其实法律的合伙人和法律上的股东是有差别的。合伙人在法律上针对的是合伙企业，包括有限合伙企业和普通有限合伙企业，股东相对应的是公司，所以合伙人和股东在法律上是不一样的。 法律上来讲，公司合伙人对外承担的是一种无限连带责任，比如说外面有债务，他需要把自己的身家性命全部搭上，这叫普通合伙人。 另外一种情况的合伙人在基金里，现在有很多基金，PE、VC中的LP是有限合伙人，LP类似于股东。但不同于公司里的股东，这些基金里的合伙人对外承担的是有限连带责任，比如说公司注册资金100万，我认缴60%，那我只要按时地履行我的60万的出资义务，哪怕公司欠一个亿，都跟我没关系，这叫有限责任。 所以我们这里讲的合伙人是一种俗称，不是法律意义上的合伙人，实际上是有限公司里的股东，但因为现在创业火热，大家有点约定俗成，所以我们今天要讲的就是《中国合伙人》里的合伙人，讲的是俞敏洪他们那样的创业案例。 先说下现在创业大潮下的合伙方式。可能就是大家咖啡馆一聊，有一个新的想法和项目，就开始挂出各种“O”，这种现象挺普遍但很不正常。任何一个创业项目，它的领袖和灵魂应该是它的CEO，所以这个项目也好、CEO也好不应该为了找合伙人而找合伙人。 俞敏洪老师也分享过他的合伙人观点。大意是如果你钟爱一个事业，那么自己先把这个事情做起来，把自己想要的基因植入进去，当它开始成为一个Demo以后，或者有了萌芽的状态，并且确保这就是自己想要的东西，有了初心，那就可以找新的合伙人进来了。 总结一下，这么做有两个用意，一是保证我的创业项目“原汁原味”，有初心。另一个是可以树立自己在这个项目中的地位和影响力。比如说新东方的情况，大家知道后来有很多纷争，但俞敏洪一直都在，新东方离不开他这个创始人。 所以从这方面来讲，我赞成俞老师的观点。现在创业大潮里，很多人为了找合伙人而找合伙人，需要几个人一起做事，就各自安一个“O”，你是CEO，他懂技术就是CTO，另外一个人在媒体工作过就CMO，这是不太恰当的。另外，虽然在早期融资的时候，投资人会看你的团队情况，但主要在乎的是你这个CEO。 那你的各种“O”，什么时候找呢？一定要在合适的时候。比如去年36Kr一直在找联合创始人，完成新的吸纳；还比如滴滴，跑出来之后才引进柳青，都差不多是这种理念下的行动。 合伙人意味着什么呢？举个我自己的例子，现在创业的我基本凌晨1、2点下班，那下班之前的时间里，我都是和自己的合伙人待在一起的。从某种意义上来讲，比起自己的先生\太太、男友\女友，作为创业者，你和合伙人相处的时间是最多的。所以这个角度来说，对于合伙人的选择一定要慎之又慎，因为不仅仅是工作时间在一起，时间长了心也要在一起的。 所以关于合伙人适合的标准，我看了很多案例之后，自己也总结了一下，认为有3个标准。 第一个标准，要有创业的能力。换句话说，创业的根本目的是解决一个问题、满足一种需求，那这种要求就需要团队里一定有解决这个问题的专长的人，他是你这个事业里重要的一环。 第二个标准，要有创业的心态。创业的心态非常重要，我们现在的创业里有的为了改变现状，反正公司里没奔头了，就改变一下，反正还年轻没关系，可以折腾一下；另一种心态是被周边环境氛围影响，因为大家都在创业所以我也创业，不创业都不好意思；第三种心态是，感觉这个事情反正可以搏一搏，当做一种概率事件。这些都是不正常的创业心态，它们不会让你的创业变得更加顺利。 第三个标准，要找到一起吃苦坚持的人。只有创业了，你才会知道过程中有很多苦逼的事情，而且事先完全预料不到，什么困难都会遇到，换种思路来讲，容易的事情也轮不到我们去做，所以这个过程里你需要同甘共苦的人。虽然我们今天讲的是股权，涉及利益，更多是同甘的部分，但实际上更重要的问题是你需要找一个或者多个能够共同去克服各种可能存在的问题的人。 以上几个标准是大方向上的，涉及到具体的还有以下5个标准： 一是理念要认同，要同舟共济，在我接触辅导过的近200个项目里，至少有20%以上都是因为觉得不好玩，或者玩不下去，或者一时赚不到钱看不到奔头就离开了。 二是资源互补、优势互补，取长补短。这个很好理解，就是我会的你不会，你会的我做得可能没有你好，这一点是根本原则。之前在我辅导的一个项目里，合伙人清一色的IT、清一色市场之类的都出现过，这种不是非常健康的结构，一定要你中有我，我中有你。 三是各自能独当一面，在某方面能撑起来。 四是需要背靠背的信任，相互之间没有什么顾忌，可以相互托付。 五是共同出资。这个有必要跟大家重点说一下，现在创业注册公司一般不要注册资本，但是公司成立以后，可能为了拉某个技术入伙，又因为公司现在没钱，就以股份的形式，而不要求出资。比如为了先把Demo或者App做起来，不要求技术出资，直接给15%，甚至30%的股份，让他以技术入股。此外还有一种情况是让技术先在原先公司待着，等到公司成长、融到资后再辞职，我认为都不可取。 很多事实案例证明，只要没有共同出资，那么在后续的付出和投入，以及坚持上，都会不一样。只有真金白银投进去，哪怕只有5万——也许5万就是他上半年的积蓄，他也会有更深的感受，创业起来是不一样的，所以最好要在他经济能力可承受的范围内共同出资。 如果是后续加入的合伙人、中途加入的合伙人，那一定要坚持“先恋爱再结婚”的原则。 因为现在的情况是，有时候为了吸引到各种各样的联合创始人，或者为了挖人，比如创业里市场方面的合伙人的需求是相对滞后一些的，这个时候如果你找到了认为合适的人，简历各方面都不错，也千万别掉以轻心，一旦一段时间后发现磨合上的问题就会产生不必要的损失了。 所以从法律上来讲，你可以通过法律文件的方式跟他说清楚，如果做我的联合创始人，我可以给你什么样的待遇，但是这个条件目前还不生效，到一定程度以后才能给你生效。这个时间也就三个月左右，差不多也能完成真正的了解和磨合，这就是所谓的“先恋爱再结婚”。 2）股权的理解和分类 股权有两种理解，一种比较通俗，就是10%、70%、90%，这是法律登记上的股权。你占有公司多少法律上的股权，就代表这个公司里有多少比例是属于你的，这个很好理解。 第二种理解叫创业股权。这个不一定完全正确，但可以与大家交流一下。这种股权举个例子，你我他三个人按照721模式合伙，虽然都有出资，占有20%的股权，但是对不起，这个20%，还只是在你名下而已。它是一种企业成长的股权，这20%是你的没错，但不是说你前期投入了，这个公司就必然成长到什么阶段，每一个企业都是一个成长的过程，都有它的成熟期，也就是企业只有在成熟阶段以后，这个20%才真正是你的。 这中间要干什么呢？从0到企业真正成长起来之间，作为合伙人一定要不断去付出，这样在接下来的股权分配里，你才有发言权。这个是很重要的，跟我们理解的刚开始到工商局一设定，股权就随着企业自然发展不是一回事儿，企业的发展，除了资金，你需要付出心血，这是创业上的股权。当然，这个是我个人的建议和理解。 具体法律上的股权分类 ，有三种。 第一种是实打实的股权，在工商局登记的30%、60%等股权。 第二种是限制性股权，顾名思义，有限制性，就是你一开始就出资了或享有了，但可能需要在付出多少年之后，才能达到兑现机制。或者企业发展过程中，你转让、质押和处理等方面都会受到限制，这是限制性股权。 第三种是期权，就是期待性的权利。主要是针对企业员工，做一个激励核心员工、高管，各种VP的方案。这是股权的基本分类。 3）股权架构的基本原则 涉及到股权架构的基本原则，主要有5点。 第一个原则是公平，贡献和股比要有正向相关。直白来讲就是，没有两个人对一个创业项目的贡献是一样的，既然贡献不一样，他们的股比、经济利益肯定不一样，所以需要正相关。比如一个运营人员在产品开发前期作用不是很大，但你已经加入了这个团队，只能先做一些市场布局营销的工作，等到产品开发之后，你的真正作用就会凸显，所以对于CEO来说，你需要清晰知道每个人每个岗位在各个阶段的不同，对于贡献和股权架构设置也就不能一刀切。 第二个原则是效率，主要有三个方面的考量。首先是资源，比如人的资源，产品、技术、运营和PR，甚至是融资，我之前辅导过一个项目，团队里有一个融资能力超强的人，因为本身就是干投资出身后来加入这个团队的，这样的人会有独特的优势。所以举这个例子是说明股权架构要和资源进行挂钩。 其次是这个架构要便于公司治理，特别是涉及一些重大决策的时候，能够在议事规则下迅速做出比较高效、正确的判断。最后结合第二点，这个股权分配架构需要考虑决策，就是要有一个老大，能让任何事情决策更加高效。 第三个原则是便于创始团队对公司的控制，是控制权，一会儿还会详细谈到。这里是从原则层面告诉你，需要从创业初期开始，就让团队对公司发展有一个控制力。需要说明的是，在我经历里，公司控制权是股权架构里被问及最多的问题，但我的核心观点是：早期不用太多去关注，但在法律上一定要有思考。 原因也很简单，成熟的机构根本不会想去控制你，因为没有好处。如果真正出现纠纷，你这个CEO能力够强，是这个项目的核心的话，所有的投资人都会帮你，根本不会想去抢夺你的控制权。所以说不用太在意控制权，但是法律上来讲，做一些基础的了解是非常有必要的。 第四个原则是有利于资本运作。这个主要涉及两个层面：融资和挂牌IPO。我们现在有至少三个以上的项目，各方面都很好，也获得了资本的认可，投资机构那边的投委会也过了，但就提出了一个要求——调整下股权结构，调好了就投，调不好不投。为什么呢？就因为都是333，或者343、433之类的，没有一个人能拍板，这个在未来比较麻烦。 另外一层资本运作是挂牌IPO，到时候审核主要有三个方面，一是行业市场，二是法律合规、财务规范，所以在法律架构方面做一些基础性的合理方式是非常有帮助的。 第五个原则是避免均等，很简单，避免55开，或者333之类的，这种结构非常糟糕。之前有一个项目有四个合伙人，各25%，然后未来发展方向都搞不定，没有一个人说了算，后来过了A轮，大家之间真正实力也体现清楚了，问题就出现了，都后悔当时为什么要均等。其实这不是个例，很多创业团队一开始没钱，没想到以后有钱了就会有利益纠纷，所以最好的方式就是一开始就设定好。 西少爷股权架构 在这个问题上，有一个值得所有创业者都一读再读的经典案例——西少爷。这家现在卖肉夹馍知名的企业，经过了各种创始成员间的纠纷，然后发展成现在这样，本来可能可以更好的，但现状来讲最根本的原因就是股权架构有问题。 西少爷几乎就是334结构。一开始，西少爷他们是做计算机、销售等相关的，后来才转到做肉夹馍，做肉夹馍火了以后，涉及到融资和投票权，所以创始人之一的孟兵就说，要融资就要搭一个VIE结构，VIE结构简单讲就是到国外上市后分AB股，具体AB股区别接下来会详细讲到。那当时孟兵提出搭VIE架构，自己的投票权要放大到三倍，其他人就觉得凭什么你要放大到三倍？我们按表决权就行了，于是就僵持，僵持之后形成了僵局，最后引发了散伙。这时候的散伙只是形式上的散伙，法律上还没散，于是导致他们现在很多决策做不了，新一轮融资也遇到困难，根本原因就是没有一个人能说了算。假使其中某个人超过51%，那后面的进展都会被改写。 西少爷后续的进展是，创始人之一的宋鑫去告公司要求行使股东执行权，不过后来撤诉了。再后来孟兵起诉宋鑫，要求以12万元的价格过户估值2400万元的期权，这都是创业一开始就埋下的苦果。 海底捞股权架构 另一个经典但正面的案例是海底捞，这家著名的火锅连锁店曾经也是均等结构，但后来成功做了调整。刚开始，张勇夫妇和施永宏夫妇占股各50%，后来引进了融资后，两方各47%左右，但也是没有哪一方能说了算。所以后来张勇就让施永宏让出了18%的股权，相当于占有了三分之二以上的股权，后面再进行相应的融资，实现了企业内的投票权。 可以参考的是，海底捞在股份内部转让后，资本进入就方便得多，并且借助资本的力量成就了现在这样的一个海底捞，内部发展非常健康。需要说明的是，这是他们内部的一个比例，后来PE的份额没有在这里扣除。 4）股权蛋糕怎么切 实际上，这才是今天的重点，前面的内容基本是都是为了这部分做铺垫。 很多人来找我们律师的时候，大都会问合伙人份额怎么分。我的回答都是标准的，任何一个事业不可能靠几个合伙人、几个“O”做起来，一定要靠很多伙伴、VP和高管，包含全体兄弟姐妹。 360和华为的股权分配 所以基于共同打拼这一点，考虑问题的思路就不再是怎么分，而是分给谁。一般来讲，我们律师都会根据你的行业，给你一个建议，应该拿多少的期权值出来，比如数据统计，现在一般是10%到16%，或者到20%都有，而奇虎360拿出40%，应该说是比较慷慨的，换个直观的说法就是，他们公司现在随便一个高管或者部门主管都是千万级富翁。 还有一个大家比较熟悉的例子是华为，他们说自己是全员持股，不过法律上讲的话只能叫全员激励。华为是用现金价值的方式来激励，而不是实打实将所有的公司员工都作为股东。但这个可以给我们的启示是，在考虑股权这个蛋糕怎么切的时候，首先要照顾的是员工份额，留多少才能持续吸引后续的优秀人才加入？这个是需要提前分出来的，那作为律师来讲，我们建议10%到20%都正常，15%、12%，在资本市场比较认可的是12%，但比较折中的方式有15%。 第二个需要考虑给新的合伙人预留。刚才说了，不是所有团队都能从刚开始的时候就找到齐整合适的创业团队，中间还会有各种各样的联合创始人需要引进，这些联合创始人才是你以后真正的各种“O”，而不是刚开始用来说给投资人听的CTO、CMO等。所以对于这些可能在不同融资阶段才会引进的联合创始人，预留多少的股权合适呢？一般我们会根据测算建议你先预留15%，会相对合理一些。 也有些人问，为什么要预留？因为股权的问题在于，企业没成长起来之前，它是负债，企业做起来之后，它的价值就会无比大，所以如果不预留，一旦出去的肉，再拿回来就很难了，所以一定要预留。 所以扣除了以上预留的两部分，才是创始合伙人的股权份额。 5）创始合伙人股权份额分配 创始合伙人股权份额分配，传统观点会比较简单粗暴，直接按出资计算。比如这个公司注册资本100万，我出30万，哪怕我干不了很大的事儿，但30万我就占30%，这种观点是不对的。 因为公司成长一方面需要各种资源，比如资金、技术和人力等，但是技术和人力的投入没法用金额或者转换为可评估的比例。所以按出资来算，不是很合理。 怎么解决呢？从企业刚创立就给它估值，哪怕是通过资本市场去估值。比如一个互联网项目，注册资本是100万，刚开始的估值是500万，去融天使的时候估值1200万，这种情况下你出资30万，就只能占6个点。这是第一个需要考量的因素。 第二个因素是要有一个老大，即CEO，对公司有更多担当和责任，特别在前期是为了决策效率。企业的发展与CEO的能力直接挂钩，所以CEO在一个创业项目一定要大股，始终能够控制住这家企业。 接下来就需要考虑合伙人了，这个需要多方面综合考量，因为在企业发展过程中各有优势，有资金、资源、专利、创意、技术、运营和个人品牌等。 实际上，刚才说的几个方面排序是经过思考的。比如很多人讲BP的时候会把创意放在第一位，但是从我们接触的众多成功的项目来说，创意的重要性没有那么高。而资源的话，包括融资的资源、数据的资源等，在前期会很重要。 此外，还有一点是权衡各方面在各个阶段的作用，来平衡创始团队的股权分配。 真功夫股权纷争 比如比较典型的案例是真功夫。真功夫现在机场、火车站、各种商铺都有，做得挺好的，但是它本来可以更好。为什么造成目前的僵局？事实上是因为资本运作方面的原因。 真功夫刚开始是一家小门店，就是姐夫和小舅子开的，刚开始是小舅子在做，后来姐夫姐姐加入，就一起开小店。反正大家都是亲戚，于是股权上也不计较，就55开，小舅子和姐夫各一半。 其后生意不错，每个人的作用也发生了变化。小舅子潘宇海在这个过程中，解决了中式快餐标准化的问题，于是觉得还是和姐夫55开太吃亏，而姐夫蔡达标在市场拓展时非常厉害，市场布局能力强，所以姐夫觉得标准化有什么了不起，市场拓展才牛X，这种情况下也开始觉得55开吃亏，就不断排挤小舅子，那小舅子就不干了，两人相互争斗的过程中，小舅子就行使股东知情权，开始查账。一查查出问题，于是就把姐夫蔡达标给送进去了，还判了刑，导致现在真功夫发展不如预期，本来可以更好的。 所以我们认为每个阶段大家都要科学地评估，有个全面的认识，现在的互联网创业跟以前的创业确实不一样，有很多不确定性，但是在合伙人问题上，在项目规划里，平衡了各种资源、人才和发展阶段之后的科学评估，会比较适合。 那么在以上三点之后，第四个方面就是要在合伙人股权分配上有一个明显的梯次。在刚才讲过的不要均等的基础上，实现梯次，这种梯次不是CEO60%，剩下的40%，还有三个人，每个人13.33%，这也不行。比如CEO老大、CTO是老二，然后依次各种“O”，按照20、15、10，或者15、12、8、5这种梯次，会在以后方便很多。 合理的股权结构 现在很多人问过我同样的一个问题：郑律师，我们项目融资现在已经A轮了，需要吸纳一个联合创始人、一个非常厉害的CTO进来，那该给多少股份合适？ 这样的问题，我一般都会先问这个人进来的具体作用是什么？能不能用钱来解决，接着才会看轮次。在北京，产品还没有就引起CTO，给人15%-20%是正常的；天使轮之后，产品已经有Demo了，那这个CTO可能要在股份上打五折了，原来15%，现在只能是8%、6%，或者5%；在A轮以后，就可能只给3%-5%了；如果到了B轮，可能就只给期权了。所以这就是刚才讲到的，股权都是动态分配的，你要根据你的阶段不断做评估，因为你的融资阶段不一样，企业的估值也是不一样的。 那这其中参考了一些量化的标准，而且还是硅谷发明的一个标准，有点像数豆子。 A、B、C三个人初始阶段都是站在一条线上的，面前各有100个豆子，这个时候我就开始计算：初始阶段A做了很多事情，可能是把这个项目的产品线搭起来了，于是加5%，所以这个时候A就获得100乘以105%——面前多了5个豆子；接下来B是这个项目的CEO，一直负责执行，付出最多，加15%，面前就会有100乘以115%，多15个豆子……以此类推，最后大家就来数豆子，看每个人最后又多少豆子，可能A是130，B是200，C是160，然后根据这个比例大概估算一个数据化的结果。 这其中还能总结或者可以给建议的只有一条，CEO给50%-60%都是正常的，但是联合创始人，不管有多少个人，一定不要加起来超过30%，你还需要预留10%-20%的职权期，这算比较科学的股权架构结构安排。 Facebook股权结构 也可以看一下国内外的一些企业是怎么做的。Apple和Facebook，还有一开始对半的Google，这里说明一下，对半的股权不是一定会出问题，也有类似Google这样的个例，一开始看起来不是非常科学，但后续处理得非常好。 另外是联合创始人的问题，不是说一个事业一定要有联合创始人，刘强东、姚劲波和一嗨租车等创业的时候都是单枪匹马。当然也有两位创始人的，包括猎豹、途牛、唯品会等，三到四个创始人的，兰亭集势、乐逗、淘米等……可能大家也发现了，就中国的这些公司而言，只有一位创始人的霸道总裁型企业发展都不错，不过这事没有绝对，只是一种感觉。 2位创始人股权分配举例 6）股权架构的法律设计 这是今天这个主题的最后一部分，也是最重要的一部分，因为之前详细地讲了股权架构面临和需要解决的几个问题后，法律设计就意味着要落实到书面了。在座有多少人签过股东协议的？股东协议就是这个比较专业的法律书面的内容，一般这个时候就会轮到我们专业律师出场了。 需要说明的是，股东协议不是一个必备的法律文件，我们在工商注册的时候会要求提交公司章程，由股东发起协议，但股东协议是比较关键的，意义在于这个项目开始奠基的时候，就已经把游戏规则做了明确化说明。 就互联网创业来讲，股东协议应该有这么几个机制：第一个机制叫股权兑现机制，也叫股权成熟机制。比如刚才讲到，我这个项目成熟期是4年左右，我在里面占20%的股权，但是在这过程中我认为太辛苦，无法再坚持下去，无论是迫于生活压力、失去兴趣还是什么原因，反正我不再跟着一起玩了。这个时候出现的问题是：我要走了，但工商局登记里，我的名下还有20%的股权，这如果一直到上市IPO，对于其他人是不公平的。 你可以强行要求我撤下来吗？不能，因为法律上不具备可行性。所以刚开始如果做好游戏规则的规定，有一个双方之间的约定，做一个股权兑现的规定，明确兑现期限和条件，那就好办了。我一直同甘苦共患难，20%就会得到兑现，我中途走了，就可能是其他的安排了。 所以股东协议的法律价值在于：首先能让大家都遵守游戏规则，其次是确保股权结构的稳定，确保每一个人现有的股权和未来可以兑现的股权，是与实际付出相匹配的。至于具体的兑现模式，刚才提到是按年，比如按四年，每年兑现25%，然后干满两年就兑现两年的。另外一种兑现模式是按照融资阶段，或者按照业绩。 总结一下，对于股权兑现机制，它的核心就是：登记在工商局的股权是你的，但一定不是一成不变的，需要按照时间和阶段的发展，你个人对公司的付出来不断评估兑现。 这其中也涉及到一些回收股权的协议条款，这里就不再详细展开，大家可以看米律在2015年10月公布的一个合伙人协议范本，其实就是创业股东协议，大家可以自己去生成一下。 不过这其中有几个条款可以重点讲讲，比如第七条，关于股权兑现，特别是限制性股权的权利。这是为了保证创始团队项目稳定，在工商局登记的注册资本股权就是限制性股权分期兑现。正常来讲，有几种模式，一种是按年兑现。比如干满多少年才能给你，但一般如果没满1年就不给你也不合理，所以我们律师一般会建议你按月兑现，通常是48个月，因为现在互联网创业发展速度很快，一季度相当于一年，一个月相当于四个月。然后无论是否兑现，都能享有相应股东的基本的权利，分红表决等，这是做一个约定。 还需要考虑的情况是中途退出。退出分为主动离职和被动离职，后一种情况可能涉及到去世、丧失行为能力、工作能力等。那中途退出的股权怎么处理呢？分两部分，一是已兑现的股权，那就是已兑现的，比如A干满1年，确定给5%，那这5%就是他的，剩下的部分就按照协议里的内容去兑现或者处理。 另一种情况是不给A了，需要启动回购。因为既然你都不在了，我就行使条款把给你的回购回来，这其中就会涉及到事先约定的价格，比如按照不同阶段的融资估值等，估值的十分之一、十五分之一，乃至最多的五分之一来进行回购。 比如项目估值1亿，那要回购他占有的20%的股份，是不可能付出2000万来回购的。这其中的基本道理就是估值是虚的，估值不是财富，就好像流水也不是收入一样。所以如果你们约定好这个阶段是按照十分之一的价格回购，那按照估值的2000万，可能你回购20%的股份实际付出就是200万了。 那未兑现的股权怎么办呢？无论未兑现的股权占75%，还是15%，创始人都可以在法律允许的最低价格回购回来，有时候是一块钱，或者是注册资本的价格完成回购。这样做都是为了保证公平，保证你的团队里没有人会不劳而获，另外还能分配给新引进的人，激励新加入者的积极性。 不过这里还涉及到一种因为过错产生的回购，就是说有人违法了公司的章程，给公司造成损失，要强制回购这个人的股份。这里需要注意的是可以选择由公司出钱回购，也可以由其他股东来回购。但公司回购涉及到减资、变更工商登记等，所以尽量不要用公司的回购。 以上是第一个机制：涉及回购。另外需要考虑的第二个机制是股权的动态调整。比如公司未来是要往云计算、大数据方向发展的，但现在还不会到那个层次，相关的人需要成长，那就可能涉及到我给技术本来是10%，但是现在先给5%，等到你也能达到再给5%，或者你达不到就用这5%来给别人。所以这个是一个动态的可调整的机制。 第三种情况是离婚，股东里有夫妻离婚，因为夫妻离婚涉及到共同财产的分割，就会导致公司相应变动，所以关于离婚可能要有提前的约定，一种是谁创业归谁，你这个项目与配偶无关。不过这个是说起来容易做起来难的事情，不太合情理，但是事先约定或者有个适当的改造会比较好，不会发生土豆网的情况。另一种是适当的改造，事先有针对性的条款，比如夫妻存续期间的股权归谁所有，或者离婚以后可以有什么样的变现或者分割处理等。 第四种情况是继承，这个一般不会被关注，但是又很常见，比如股东去世之类的，他的继承人就会成为股东，但是如果继承人和这个项目不对路，聊不来，那可能就会影响公司的决策和发展。所以对于继承相关的情况，协议里也应该有一些权益可以清算的条款，这样会比较科学，不至于因为某个股东的去世和继承造成公司发展停滞。 第五种情况是犯罪，就是创业项目中的创始人因为各种工作的原因或者个人的原因犯罪，如果这些犯罪可能影响到项目后续的资本运作，或者是因为被关押导致公司决策受限，那也要在股东协议中考虑到。大家不要以为离犯罪很遥远，其实酒驾也算犯罪，所以就股东协议来讲，考虑详尽没有坏处。 ...
自1992年至今，中国创投市场20多年来的风风雨雨：从纷纷“下海经商”的92派企业家到今天的大众创业、万众创新，从上个世纪90年代初的VC拓荒到如今的VC全民化。在这一过程中，市场兴衰，感慨万千，23年来的变与不变，汇成一篇千字文。 这个世界变化太快了。 回想一下几年前，很多人不敢创业，有文化有本事的人选择的大多是传统路子，去当教授或是从政，现在不是了。有句玩笑话说，2015年的中关村创业大街，一杯咖啡泼到两个人，一个是CEO，一个是创始人。由此可见如今这股创业热潮有多猛。 这个变化是如何发生的呢? 我认为一方面是技术的革新、迭代所致，互联网发展起来以后，信息技术发展很快，人们的需求更新换代也很快，营销的手段更多。产品更新快，销售成本低，给创业提供了更多机会。 另一方面则是人本身的追求、需求层次发生了变化。从以往基本的“衣食住行”基础需求，到现在更多地追求“被尊重”和“自我实现”，人们想要更自由地表达“喜怒哀乐”，翻译成现在的话就是“有钱任性”。社交媒体则进一步满足了人们表达的欲望，出名变得前所未有地容易了，安迪·沃霍尔的预言——“未来每个人都有可能在15分钟内成名”在某种程度上已经成为了现实。 由于媒介变了，人们获取信息的方式也变了。看电视、读报纸的人少了，更多地是从移动互联网获取信息。移动互联网让人们的阅读时间变得更加碎片化。正是由于时间的这种“稀缺性”，好内容越来越值钱，现在人们需要的是有用的、高质量的信息。以巨头的商业模式为例，BAT赚钱的业务是广告、游戏，能给公司带来大量现金流，而引流量的业务是烧钱的，比如Google的YouTube。YouTube靠什么引流呢?毫无疑问是比竞争对手更为优质的内容，这是它的核心。 此外，我们看到中国的资本市场也在发生变化。创业板、新三板的多元组合，给公司融资提供更多渠道，也给投资方提供了多元的退出通道，民间资本更活跃。 在这样的时代背景下，创业者该如何寻求创新? 在移动互联网时代，创业者已经没有那么多可模仿的对象，所有的东西都特别快，需要创业者做出真正的创新。对投资人来说，也是一个挑战。过去你投一个项目，能知道国外有什么可参考的公司，我们现在最重要的事情是保持创新和学习能力，对于看中了的机会，我们采取的是敢于尝试、不怕失败的策略。 我们可以仔细想下雷军为什么成功?其实是因为他改变了原有的市场推广与营销模式，这种创新是理念上的变革。除此之外，创新也可以是技术进步带来的商业模式上的创新。但其实不管怎么变， “服务用户” 这个根本是不会变的，只是运用的方式、方法可能变了。至于如何去拿用户，说到底还是品牌、商誉要做扎实，这样产品才能形成好的口碑效应。 我们去看盈利模式，尤其是审视这两年特别热的O2O创业，其实很多人在根本的生意逻辑这一点上没有想清楚。所谓“羊毛出在猪身上”的说法，只不过是企业发展过程中的一个手段而已。因为尽管市场、技术变化很快，但任何生意的本质不会变。 最终，羊毛还是会出在羊的身上。 我看到现在有的创业者陷入了迷局，认为自己拿到钱、融资了就是成功，而不再把注意力放到“用户”上了，这就是没有弄清楚生意的本质问题。 IDG资本一路走到今天，经历了很多次时代变迁，目睹、亲历了很多个“风口”、很多创新，这其中有成功的，也有失败的。我们一直努力从这些变迁中寻找、总结共性的规律，也即更接近商业本质的规律。这方面的总结得越多，我们就越觉得有必要跟大家分享。 ...
关于如何做到“五分钟打动投资人”，我的学习心得如下： 一、做一款打动投资人的BP，首先要打动自己。 一款好的BP是完整自省和梳理自己创业项目过程。 二、 “5分钟”打动投资人。 你对你的商业计划越是了若指掌，越是想的通透，你才能在很短的时间内打动别人。“讲不清楚”的主要原因来自于你自己“没想清楚”，或者说并没有想的“非常清楚”，又或者说，对你“想清楚的方案”不自信。 三、即便是想清楚，还是要“讲”清楚，一定要私下锻炼自己的演讲能力。 用最短的时间打动投资人，尊重投资人每1分钟的时间，就是在用实际行动尊重自己的梦想。因为你花费的时间越长，投资人越会不耐烦，你的梦想距离得到“赞助”的机会越渺茫。 四、一个好的BP应该包括如下内容： 1、清晰地描述你所进入的行业、行业的规模有多大，而且是跟你有关系的。 2、你所进入的这个行业，所面临的痛点。痛点一定抓住核心痛点，并且场景化描述出来，让投资人身临其境，准确地感受到你说的这个痛点。 3、你的产品、服务或者解决方案，以非常创新的方式以最完美的方式解决了这个痛点。 4、商业模式：你项目的运营模式是否具有巨大的商业盈利潜力，以及是通过何种方式做到的。 5、竞争格局：目前你所介入的这个领域都有哪些参与者，他们都是如何来解决这个行业痛点的、是如何运作的，跟你有什么不同的地方。你的竞争优势在哪里。 6、发展计划：为了达到你的宏伟目标，你的发展路径如何。近细原粗地描述发展路径。 7、团队：要说明，做这件伟大的事情，最终成功的为什么是你。即便是同样的产品和服务，你的团队相比其他的团队就是有成功的优势。 8、估值：最后，也是非常关键的一环，一定得记住，融资的本质是出售你的股份。既然出售，就得有一个合理的价格。无论你的项目有多好，如果价格离谱，照样卖不出去。 五、一个好的BP应该注意的基本原则 1、让投资人快速、清晰地了解自己 投资人每天都要看大量的BP，让投资人以最快的速度了解你们，珍惜投资人的每一分钟的时间，就是珍惜自己的梦想。 2、不求全、不求细，只求关键点清晰传递。 不要“忽悠”和“把投资人”绕晕。没有哪个投资人是被绕晕的情况下做投资的。 3、踏实、干货、不浮夸、少用形容词。 ...
今天我们打算跟大家聊聊失败。关于成功的方法论有着趋同性，多半与“天时地利人和”有关。而关于失败，却很少有人愿意公开谈起——也许因为野兽总是不想将伤口暴露在外。 探讨失败的意义，可能远远大于成功。因为面对挫折，即使自认为最无畏的人也会有这样的时刻：“你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。”无论现实多么惨烈，反思和总结仍有其必要性，因为无论如何我们总要往前走。 以下，我们通过关键词的形式对国外创业公司失败的理由进行了一些总结（见下图）： 结合个案，这些关键词与时间周期的特殊性存在重合，比如在2015年，因为融资问题猝死的公司大量增加。而刨除时间周期的特殊性，商业模式、产品、用户仍是最重要的因素。同时一个公司是否能按既定计划达成阶段性目标也是其能否存活下来的重要原因。 也有一些失败理由是“个性问题”，这也是创业最残酷的地方——有时候一些看起来很小的问题就足以压垮整个团队。还有一些失败的理由让主页君内心崩溃，比如：“（我们失败的原因是）团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。”——喂，说好的只投身于自己热爱领域的初心呢…… 无论如何，“给前行者以希望，给后来者以经验”，是我们分享以下这篇文章的初衷。正如阳光与暗影总是相互伴生一样，有时候总是经历过绝望，才能发现耀眼的希望之光。Enjoy： 爱迪生曾经这样评价他的失败经历：“我知道了五万种不成功的方法，因此我离成功近了五万步。” 根据CBinsight的研究，2014年到2016年被列为失败的创业公司，往往发生在融资20个月，融资大约130万美元之后。以下我们按失败的属性维度，来看看这些公司的创始人与投资人如何看待其失败。或许也能带领大家少走一些弯路。。 （注：本文分析意见由创业失败的公司创始人与投资人编写，其中亦有部分来自于竞争者及早期员工；本文原为按时间顺序梳理公司情况，但经纬把文章调整为按共性来划分。） 结合这一百多家公司的失败原因，其共性主要聚焦在以下几点：资金（包含融资与收入）、商业模式、产品、用户获取、运营、团队，其他还包含一些个性化的因素。以下我们按出现频率高低来展现创始人们的反思： 资金 回过头来看这些失败的公司，现金流管理非常重要。一定要计划好每一笔钱，不要“想当然”，也不要等资金即将用尽才启动融资。 1.Deliveree King “我们已经布局了15个城市，但是仅仅是这样我们很难继续维持下去。而且我们没有得到投资，这项业务需要资金来扩大范围，但我们没有资金，我们很难突围。” 2.Top 10 “酒店行业的规模、覆盖面和预算都十分巨大，因此是一个非常具有挑战性的领域。Top 10这个公司已经做得很不错了，在这种艰难的领域内做出了创新。但最终，由于竞争过于激烈，我们没有资金来扩大规模，只好决定关闭公司。” 3.Prismatic “四年前，我们想打造一个个人化的新闻阅读器，以此改变人们获取内容的方式。对于你们很多人来说，我们的确做到了。但我们也明白了，内容分发是多么艰难的一项事业，我们没能很好地发展，因此失去了持续的资助。” 4.Pixable 我们已经达成了我们之前想要达成的目标，尽管我们有了940万活跃用户，5800万月视频播放量，我们还是很难再筹集资金继续发展。 5.QBotix 我们这个支离破碎的团队里的每个人都知道，我们没剩多少时间，我们将要面对一系列麻烦。但值得赞扬的是，他们每个人都仍旧十分专注，十分努力，工作直至最后一刻。我要感谢他们对公司和彼此的奉献。很遗憾，虽然我们取得了一些成就，但我们没有时间和资金来完成这项工作了。 6.Zirtual 到底是哪里出了问题呢？简而言之：烧钱。烧钱是个复杂的问题，但硅谷里的公司都不怎么担心这个问题，因为在经济发展良好的时候，他们很容易得到投资。 7.Circa 我们本来打算使CircaNews通过实施一个我们深思熟虑后的战略来盈利，但我们没能在资源用尽之前得到重要投资。 8.Kato 经济萧条席卷全球，我们没能幸免。我们的产品没能得到大公司的青睐。 9.UDesign 我们低估了这个项目的复杂性，又高估了我们的能力，以为我们能够在经费不足的情况下完成它。 10.Patterbuzz 一切都发展得很好，但我们始终有一个问题：我们的资金总是不够。这就是为什么我们失败了，因为我们没钱了。 11.Nebula 我们失望地发现，这个市场要再等几年才能成熟，然而作为创业公司，我们没能力等到那时候。 12.Wardrobe Wake-Up 我们没能在发展的关键时刻得到投资，因此我们没有资源来满足我们的需求。 13.Melodic 深思熟虑之后，我们决定要关闭这家数字资产交易公司。简而言之，我们没能发展我们的产品，无法说服投资人继续支持我们今后要在发展和维护上的花销。但是，我们正在研发新产品，我们将把我们的资源专注于其上。 14.Kinly 我们没有解决资金问题。 15.College Inside View 我高估了我拿到投资的可能性，低估了人们对于新产品的不信任和不情愿，还低估了设计的重要性。 16.99dresses 我知道这是我们拿到钱最好的机会：曾经给我们投资的几位天使投资人也很有兴趣再次投资，只要我们能找到一家VC来主导这轮投资。但我们现在没什么钱了，我们也没什么时间来找别人了。 17.Backchat 我们没能快速地适应瞬息万变的市场，带来的结果很快就在使用率上显示出来了。我们的产品是收费的，一开始一切都貌似顺利进行，直到我们用完了所有资金。 18.Wantful 我们未能高速发展，而这正是下一阶段的投资人所要求的，即使他们对我们的工作始终充满热情，最终还是要回到数据上来。 接下来的度假季本应该是我们发展的关键时期，但上周我们失去了一个战略合作伙伴的投资，我们没时间寻找替代的资本，也没时间去寻求其他的机会。 19.DisruptiveMedia 我们需要大量的资金，才能启动全球范围内的生产和物流工作。我们很难和大型跨国公司达成协议，而且从技术上来说，参与他们的生产线也几乎是不可能的，因为他们根本就没有API。很难说这个项目到底能不能启动，因为我们没有钱了，只好半途而废。潜在投资人对一个正在衰退的市场也没有兴趣。我们所得到的资金也不够用。 20.Turntable.fm 我没有从那些失败了的音乐创业公司身上学到教训。音乐公司需要巨大的投资，这一产业真是太难运作了。我们把四分之一的资金都花在了律师、版税和服务之上，这限制了我们的发展。我们不得不关闭公司，因为我们没法在全球启动。 21.Skyrocket 有一天，世界改变了。不再有投资进入我们的公司。除了在销售上的落后问题，我们还出现了新的产品问题。那时我就开始怀疑自己了，我的热情以及长久以来的信心都被磨灭了。 22.Serendip 每天处理上百万条信息，列出相关的歌单，再通过网页或者是手机app（没有安卓版，我知道…）推送给我们的用户，这其中的成本太高了，作为一个小小的创业公司，我们无法承受。 23.Lookery 我们败给了Facebook。几年来我一直在懊悔，让一家创业公司依赖手机用户是一个多么糟糕的主意啊。事后想想，从这方面来说，我们的产品和Facebook没什么差别。要想成功，需要动用一切资源，其中之一——显而易见就是外部投资，但我们居然选择在没有投资的情况下开始工作了。我们应该找点钱来逃脱Facebook的掌控。 24.Blurtt 我感觉自己要爆炸了，我是Blurtt最无畏的领导人，但问题是你已经近乎绝望，失去了所有的创造力。我开始感觉非常疲惫。 如果你没钱进行多次尝试，不要创业。第一次创业就成功的几率大概和中乐透差不多。 25.Admazely 我的presentation做的挺好的，但是之后的问答环节就很糟糕了。投资人看起来抱着怀疑的态度，我走出房门的时候精疲力竭。那天我的联络人没有给我打电话，我就知道大事不好了。 26.Springpad 我们没有更多的资金，也没法升级成能够自给自足的公司。 27.Findory 我学习到便宜是好事，但太便宜就不是了。如果在我们需要用钱的方面太过节约，以此避免经费使用过快，那对我们的公司一点好处也没有。 我重新学习到了团队的重要性，团队可以取长补短。虽然学习新知识很有趣，但把所有事情都揽在自己身上，会浪费太多的时间在缺乏经验而导致的无谓的错误上。 我还认识到了一个好顾问的重要性，特别是天使投资人和律师。一个创业公司需要有人能够提供专业而可信的知识，还有必要的人脉。你需要这些人来帮助你。 28.Stipple 我们开始有些收入了，但是发展得不够快。我们还没能盈利。与很多公司一样，我们到了A轮的关键时刻，却没能得到更多投资。我们甚至都没法从市场得到现金流。 29.Parceld 没有人喜欢侵略性太强的人，但回头看看，“侵略性”这种说法用来描述“坚持不懈的”投资请求还挺合适的。我父亲曾告诉我，特别是作为女性，永远不要不敢说出自己想要的东西或者是提醒别人他们未兑现的诺言。现在人们都很忙，很健忘，日程很紧，我发三份邮件可能都会石沉大海，但发个四封五封（当然不是每天发）可能就能被看到了。不过，我再也不会知道这个办法好不好用了。 30.Saaspire 现金流是最重要的。如果你想要开发一个产品，而你的收入是来源于别的地方的，那么你得先让这些收入稳定下来，才能专注于开发产品。 31.Gowalla 很不幸，一旦你的主要绩效指标与投资者眼中的价值紧密相连时，当第二名就很痛苦了。你的天花板已然到位，你未来融资或销售的能力也已经有了一个极限了。 想要存活下来就得提高绩效，我们尝试了一切方法来促进发展，有些还挺有用的。 32.Shergle 你的创意是否只能在升级公司之后才能获利？如果是这样的话，去旧金山或者硅谷融资吧。在英国和欧洲投资市场上没有那么多人会将资金投入没有保障的研发部门的。如果你想在英国创业，那就找一些从第一天开始就能赚钱的点子吧。你也可以照样用免费增值模式来吸引用户。Shnergle在成为大公司之前是不可能赚钱的。失败！ 33.Tigerbow 不要从不懂创业公司投资的人那里筹钱。我们是从朋友和家人那里筹集了一小笔钱的。在很多时候我们都是互相支持的，但也有一些例外。我们从这些投资者身上并没有得到什么增值，而这些人，对投资创业公司以及公司运营的风险和挑战毫无认识的人会把你逼疯的。 34.Quirky（创意产品社会化电商） 你控制着整个电商的运作，控制着开发、生产、营销和销售，甚至能得到90%的利润，但你的成本依然很高——特别是和那些并不参与这些环节的公司相比。“Kickstarter能日进斗金的原因就在于，他们什么都不做，只是提供一个网站作为平台。” 35.LinkManagement System 销售是最重要的是，这是很多创业公司都忘记了的事实。我们也忘了。所以我们失败的原因有六点： 我们什么也没卖出去 我们什么也没卖出去 我们什么也没卖出去 市场还未完全开放 我们太过专注于技术 我们的商业模式是错误的 36.RewardMe 除非万事俱备，否则不要随便升级公司。金钱才是王道，而且你得尽量发展，直到你发现你的产品能符合市场需求。 商业模式 以下这些公司要么是没有找到合适的盈利模式；要么是在没有规模化前太早启动收费，而忽略了它的生意本质需要依靠一定规模的用户数。商业模式是很现实的问题，在考虑赚钱之前，你需要非常了解产品面对的用户，了解他们的需求，才能设计出让他们消费的盈利模式。这种模式要能持续才能成为你公司的商业模式，否则一时的减员削减开支也是没用的。 1.Campus 我们试着改变公司的商业模式，寻求新的方法，但我们还是没能让Campus成为一家能够盈利的公司。 2.Poliana 一个悲伤的故事：你很难用一个本应该免费的东西赚钱。 3.Bitshuva 你做了多少工作不重要，重要的是你的服务值多少钱。 4.Treehouse Logic 创业公司不解决市场问题就会失败。我们有个很大的问题没有解决，我们本可以找到一个解决方案的。我们有优秀的科技，强大的关于购买行为的数据，我们的团队名声在外，有许多专家和顾问，但我们没有的是一个能够解决问题的科技或商业模型。 5.Rivet& Sway 如果管理一个企业能被浓缩到只需要专注一件事的话，我就能改变结果。马后炮是再容易不过的了，我可以做很多事来力挽狂澜。让我来列个单子： 占领各地区的市场：西雅图，纽约，西海岸 尽快采取新的模式 等到完全必要时再扩大规模（我们把工作外包得太快了） 注重公关 多睡觉 6.Tutorspree 虽然我们有了不少成果，但我们还是没能做出一套可扩展的商业模式。Tutorspree没有扩张，因为我们只依靠单一渠道发展，而这一渠道突然发生了根本性的改变。 7.Manilla 在过去的三年里，Manilla得到了多项大奖、也广受用户赞赏，但我们却没办法扩展公司来进一步盈利。 8.Samba Mobile Samba关闭的主要原因就是数据成本过高，而且还在不断上涨，使我们现行的提供移动宽带交流的模式无法运营下去。 9.inBloom 一项重要的创新项目只是因为公众对于数据滥用的担忧而被喊停，这是令人感到羞耻的。 我们努力工作，热情地支持着合作伙伴的工作，但我们意识到这一领域还太新，要得到公众的接受需要大量的时间和资源，没有人能承受得了。 10.Zumbox 我们公司的所有人都致力于“数字化信件”这一概念，并且相信未来这将会成为你们收发信件的方式。但是，这一想法运作需要的时间和资金都远超过市场能够投资的量。 11.Delight 消费是在为信息而不是为数据买单。消费者愿意为信息多付一些钱，对数据则不是那么感兴趣。你的服务将使你的客户在他们的股东面前看起来充满智慧。 追踪那些不活跃的用户，特别是你的服务并没有给用户设立一个中间值的时候。我们的系统本应该更加智能，能够收集不同用户的信息。 12.Readmill 许多关于电子书的问题都还未解决，我们在试图创造一个阅读平台的道路上失败了。很不幸，在苹果的平台上以较高的价格出售书本是不可能的。我们也考虑过书本的订购模式，但发现它也不可行。最后，虽然我们所有的用户都付费了，但这对于继续我们的发展仍是杯水车薪。 13.Cusoy 我并不想要一家创业公司，而是想要一个真真正正的能创造收益的公司。Cusoy并不能满足我的这个目标，除非它有一支全职团队，通过一两年的融资和至少三五年的奋斗来回答这个“如果／何时”的问题，也就是Cusoy到底能不能盈利的问题。 14.Flowtab 我们雇用了丹佛当地的运营经理，并且马上就在当地最污的一家脱衣舞俱乐部以及其他两家酒吧开张了。当时我们每单得到了1200美元的收入，这就是Flowtab得到的唯一一笔收入了。我们简化了我们的销售过程，但是还是很难在其他酒吧进行市场营销，毕竟我们人不在那儿。 15.Mass-customized Jeans 在收回我们（父母们）最初的投资之前，我们是不会关门的。这就意味着我们的会从早上9点运营至下午5点，然后在晚上赚钱。这种模式刚启动的前几个月运行得挺顺利的，但是完全没有可持续发展的能力。 16.Travelllll.com 如果你的赚钱策略是打广告，那么你得面向大量的对象进行营销。从一大堆人手里赚一点小钱和从一小部分人手里赚大钱都是有可能的。但从一小部分人手里赚一点小钱就不怎么正常了。如果你不是卖东西的，那你可得注意了。我们没注意。 17.RealTimeWorlds Dave Jones的APB没有任何商业模式，却获得了成功。他说：“如果你围绕着一个商业模式运作，你就注定失败。”——一派胡言。 产品开发有两种，一种是我懂用户，我满足用户需求；另一种是老子牛掰，老子引领用户需求。无论哪种，你一定要记住，好的产品首先要让你和你的团队感到兴奋。如果你们都觉得很一般，那么市场也不一定会买单。不要把市场当傻子。 1.ratemyspeech 我最后才知道我们一开始的创意就是有缺陷的，大部分人（95%以上）都根本不关心自己的presentation做得怎么样。 2.Kolos 我们做了许多正确的事，但没有用，因为我们忽略了一个创业公司最重要的，最应该关注的问题：一个正确的产品。 3.Allmyapps 我们花了些时间才意识到，我们在启动上就有大问题… 4.Seismic Video 这是在七年前，那时还没有iPhone和安卓，所以它是超前于时代的。当时我们得用AdobeFlash在浏览器上播放视频，体验糟糕的要命，我想吐槽都无从下口。移动互联网已经变得更好也更重要了。 5.Calxeda 我们发展的太快了，用户赶不上我们。用户还没准备好接受我们的技术。我们在运行系统还未完全成型的时候就已经向前冲了。 6.GameLayers 我认为我们的PMOG游戏缺少那种能激发玩家热情的核心力量。“在网页上留下一条有趣的注释”的概念又太过抽象，大部分玩家都没法搞懂我们在说什么。回头看看，我认为我们该清除一些不必要的装饰，收起我们的骄傲，做出一些操作简单又容易带来欢乐的游戏。 7.Unifyo 我们起初致力于建立一个高度自动化的用户体验系统，专注于为终端用户和中小型企业提供方案，帮助他们的成长，但我们无法与大企业产生共情。 8.Plancast 社交网络本质上是为了在家人朋友们之间发布消息的系统，而用户在一特定系统上分享内容的次数，对于这一系统未来将会创造的价值来说是至关重要的。不像其他社交媒体是分享状态、感想或是照片的，我们的平台主要是分享计划，而计划只会偶尔被分享。许多人只是不会参加那么多的活动，许多人也不会那么确定自己会参加哪些活动。因此，用户不会养成一个每天或每周上传计划地习惯。 9.Formspring 创业者们：创造你们自己的产品，而不是别人的。最成功的产品应该是和产品本身以及用户的期待相吻合的。当你每况愈下时，你很难无视那些用了其他的策略和战略而飞速发展的创业公司。无视他们吧，这是唯一一个你能做自己应该做的事而不是追随他人的办法。 10.Flud “我们的确没有对我们的首款产品做足够的测试，”Ghoshal说。这个创业团队在没有内测的情况下就发布了他们的产品，没有花时间做QA、情景测试、任务测试等等。当1.0版发布时，各种bug在他们的脑子里嘶吼，完美的用户体验姗姗来迟。 11.On-Q-ity 有了对的技术和错的市场，仍然是一次错误，这也证实了关于创新的一个陈词滥调。CTCs在未来将会大热，这点我们是能够保证的，但我们没有足够的资本等到市场赶上技术的脚步。CTCs会在5到10年的时间里发展成为治疗癌症的常规步骤，这对于我们这些参与了On-Q-ity的人来说，显然是喜忧参半的。 12.CondomKey Chains 毫无疑问，我有了一个大发明。就像爱迪生和灯泡，比尔盖茨和电脑操作系统，我引发一次改变社会的革命，同时也会给我带来财富和名誉。我差点成为美国第一个销售安全套钥匙链的人了。 13.Wesabe 在一个糟糕的数据聚集方法和Wesabe让你做的大量工作之间，在Mint上获得更好的体验就容易得多了，而且这种体验还来的很快。我之前提到的所有东西，不依赖单一资源提供商、保护用户隐私、帮助用户在财务方面做出积极改变等等，都非常棒，都是我们该追求的东西。但如果你的产品太难用的话，这些东西就都没有意义了。因为大部分的人并不那么在乎长期效益，他们只在乎眼前可见的未来。 14.Imercive 我们坚持一个错误的战略太久了。我认为这是因为——我们不愿意承认这个主意没有我们原先想的那么好，或者是我们没法让它实施起来。如果我们能对自己诚实一点，我们就能尽快转向，而且也会有足够的资本来实施一个新的战略。我觉得我作为CEO作出的最大的错误就是没能尽早从错误里走出来。 用户 唯有尊重用户，你才能超越用户。 1.Rdio（数字音乐服务提供商） Rdio的问题在于太早考虑持续发展的问题了。创业公司的一个典型错误就在于过分担心自己能否创造利润，但其实他们还没进入到高速发展的时候。这也是此类商业模式的一个问题，因为内容许可协议的关系，企业可运作的余地很有限。无论我们做什么，很大一部分的收入都要归唱片公司。你必须得用大量的用户来弥补它，这也是为什么你能看到Spotify要遍及全世界。 2.Selltag（二手交易平台） 这家公司最大的问题在于用户参与与用户保留。“在交易平台的创业中，创业者都会面临‘先有鸡还是先有蛋’的问题。我们试着通过营销来保留买卖双方用户，但这还不够。可能会有很多人想在我们的平台上卖东西，但要找到买主就复杂得多了。” 3.Shopa 消费者们对自己的购物需求守口如瓶，这超出了我们的想象。尽管我们吸引到了一百万用户，但他们对和好友买到同一条连衣裙的担心超过了对折扣的渴望。 4.Why Own It 并不是所有人都会想要把这个app推荐给朋友或家人，因此，我们陷入了“鸡与鸡蛋”的问题之中。 5.Talentpad 我们没能在这个大市场下创造出相应规模的企业。我们的团队始终热切希望我们能够在大范围的用户中造成巨大的影响，但我们没能想出达成这一目标的方法。 6.VoterTide 我们没有花足够的时间来与顾客交流，并且还在滔滔不绝地讲我们自认为的优点，当我们意识到问题的时候已经太迟了。人们很容易骗自己说自己的产品超棒，但你得关注你的客户，并且按照他们的需求来做出调整。 7.Pumodo 团队里没有一个人是我们这个app的用户——我们都不用它，我们都不喜欢它。我们只喜欢这个创意，这真是个悲伤的故事。 8.Findlt 创业和改变世界都不是容易的事。在这一过程中，我们了解到大多数的Findlt用户其实并不需要这个软件，这让我们在今后要继续努力来解决这个问题。 9.Teamometer 不要做太多的计算，类似：30美元乘以1000个客户再乘以24个月，哇，赚翻了！ 哎，傻孩子，你根本都不懂让1000个客户每个月付费长达两年有多难。我的建议是：先找到第一个客户，再找10个，再找更多。 除非你先找到10个客户，否则你什么也证明不了，只能在哪儿加减乘除。 10.GroupSpaces 我们总是犯同样的错误，就是太早扩张了。我们渴望达成一个巨大的数字来为今后的融资做准备，同时也被我们在学生市场上得到的广泛认同所激励，我们花了大把资源用于发展我们的付费营销渠道和分发渠道，而我们本可以将这笔资源用于用户获取的。我们失败了，因为我们在新的市场上没有足够的PMF，只好把精力从产品转向寻求与市场的契合度上。这耗费了我们大量的时间。 11.Zillionears.com 人们实际上并不真的喜欢我们产品的全部，我们的用户也不觉得我们的服务真的有那么好。实际上，有些参与了销售环节的人甚至都不喜欢我们的“灵活定价”系统。他们想要帮助那些艺术家，因此省下几块钱并不能让他们有多高兴。他们本来可以在别的地方免费得到这些音乐的。 12.HelloParking 我们从未提出清晰的假设，从未发展实验，也很少与我们的终端用户进行有意义的谈话。虽然我们在这一产业中有几位不错的顾问，但我们本应该见见所有我们能联系上的人的。更糟糕的是，我们几乎都没走出我们的办公室。 13.Sonar 我们的教训： 如果你正在创建一个社交网络，那么发展是唯一需要注意的事。用户的参与是挺重要的，但除非你你的发展跨越了一个门槛，否则你是不会得到下轮融资的。 14.RiotVine 这不是好点子坏点子的问题，这是让人们谈论起来的问题。让你的产品的一些方面能够引起人们的谈论，并且让它变得独一无二。 团队 一定记住要互补，不要只具备一种能力。 1.Kior 各方对谁应该承担责任的问题出现了分歧，但他们一致认为这家公司在人员配备方面做得很差：公司实验室里有很多博士出身的研究人员，却没什么技术和运营人员。这种不平衡导致了它的失败。 2.Standout Jobs 我给StandoutJobs太早筹到了太多的钱（大约是180万美元）。我们那时候还没有合法筹集这么多钱的许可。其中一个原因可能是创始人团队还没找出决策者。这是个错误，如果创始团队不能自己推出产品，或者不能在一小部分自由职业者的帮助下推出产品，那他们就不应该创业。我们本可以找一个联合创始人，但我们没有。 3.UntitledPartners 招聘很难，而且我们自己没什么经验，只能依赖投资者来帮助我们作出决定。我们在招聘全职员工、兼职员工和合同顾问时作出的正确决定和错误的一样多。最大的建议就是：一旦数据显示你的一个职员的不能胜任工作，不要迟疑，马上换人。 4.Decide.com 决定你做事的方式，然后雇佣那些和你的做事方式一样的人。不同的观点的确很有价值，但在创业公司中，雇佣那些同意你的观点的人所得到的好处也就是快速的发展会比得到不同的观点来的更重要。 5.Vitoto 超出专业领域的产品：团队里从未有人打造出一个成功的产品过。我们都有在大公司的工作经验，从销售到商务都有。但我们没有关于视频用户的经验，我们到了一个完全不是我们强项的领域里。 6.Nouncer 一个月前，在我的天使轮投资进行到一半时，我打算复习一下我已达成的成就，想象哪儿还需要改进，让我的公司成为一个可盈利的公司。我也正在一个朋友的帮助下寻求风险投资。最后，我问我自己什么是我成功最重要的因素，答案是合作伙伴和开发者。我花了一年的时间来找寻他们，但始终没有合适的人选。我意识到，钱不是根本问题。 7.BricaBox 当你的合伙人离开公司时，你就要开始面对一场狂风暴雨了。不要把事态恶化，好好想想如何处理手中的大笔股份。对于那些拿着血汗股份的创始人来说，最好的办法就是等待一段长长的授权期。 8.Boompa.com 我和Ethan做了一个“僵尸队伍”测试来看看是不是有人想要在一个工作强度极大的项目中工作，不管是创业公司或是别的什么。这个测试是这样的：如果僵尸突然在地球上大量出现，你会相信队伍里的伙伴们会做你的后盾吗？如果他们被咬了，会诚实地告诉你吗？更重要的是，如果你将队伍里唯一的枪交给他们，他们会是更好的射手吗？ 如果任何一题的答案是“不”的话，你就知道他们更适合在格子间里工作了，而不适合和你一起创业。 9.Devver 对于一个远程办公的团队，最重要的问题就是管理上的缺失。在一个州里管理工资单、解雇人员、保险等琐事就已经很麻烦了，横跨三个州来管理这些东西简直是噩梦，即便我们已经请了一个服务公司来帮忙。显然，当你的创业公司发展壮大时，就可以找别的公司来帮忙处理一些麻烦事了，但对于一个小团队来说，这是最麻烦最让人分心的事务了。 10.CryptineNetworks 无论你和你的朋友关系如何，多么信任彼此，你的意图多好，金钱都会横亘在两人之间，更何况每个人都会高估自己的贡献。另外，创始人对于公司的情感是很复杂的。因此，要想从创始人手中拿回股份，这一谈判既不合理，也不简单。然而，股份行权计划（vestingschedules）降低了谈判的困难，并且能使公司回购股权。我让自己傻傻地跌进了“这事不会发生在我身上”的陷阱，然而没有哪家创业公司能够一次就成功的。这些小问题导致了团队的分裂。如果你觉得创业公司不用考虑股权问题，那你就太天真了。 11.Lumos 我们从未用过市面上的家庭自动化产品，我们也不是物联网领域的专家。当你在某个领域是新手时，你就没法意识到你决定中的不足，就像那个著名的达克效应所说的那样。 运营 细节无小事，但这些公司却忽略了。 1.Wishberg 2013年4月，我们得到第一笔投资时，我们为自己设下了很高的目标。作为一家创业公司，数据是最好的伙伴。在年末重新审视这些目标时，我们意识到我们根本没有按目标行事。我们这个团队总是想要追求更大的梦想，却没有关注更小的挑战。 2.Secret 很不幸，Secret并没有达成我刚刚创办公司时的愿景，因此我认为关闭它对我、对投资人和对我们的团队来说都是正确的选择。 3.Dijiwan 一个好的产品创意和一支强大的技术团队并不能保证一个公司的成功。我们不能忽略公司的发展进程以及运营问题。 4.PostRocket 我们刚刚创办PostRocket的时候，我们不仅想要帮助企业在Facebook上成功营销，还想创造出色的产品和服务来支持它。我们一直没能达到我们为自己定下的目标。 5.Canvas Networks 一个貌似已经成功了的产品会失败，这真是让人吃惊，但这种事每天都在发生。虽然我们的产品已经很符合市场需求了，但我们没能好好运作它。要发展一个企业是很困难的，而发展一个只有一个app，而且正处于创业路上的企业是特别困难的。 6.HowDO 我们的目标是将我们的热情转化成一个可持续发展的平台。我们缺乏发展所需的资源，因此没能完成这种转化。关闭平台是一个艰难的决定，但我们已经考虑过其他所有方法了。 7.Backfence 超本地化是非常难的，不要自己哄自己，你不只是打开大门然后就冲击某个临界点，这就是我们从我们的信仰一跃中学到的。建立一个社区需要大量的工作。仔细看看那些超本地化网站，看看那儿有多少帖子，特别是那些由社区用户发表的帖子。所有超本地化社区网站的运营者都会告诉你，你得花上很多年才能真正发展出一个活跃的线上社区。而要盈利就得等上更多年。不幸的事，种种原因让Backfence没法持续发展下去了。 8.SednaWireless 经济原因只是其一，另一个问题是我们没能实施我们的计划。外部原因如印度的硬件生态和内部原因比如团队的专业度不足都是我们失败的原因。如果有钱的话，我们或许还能再坚持一段时间。 法律风险 在界限不明的行业，尤其要重视潜在风险。这里面需要一套组合拳，你如何用一系列公开的行为向政策制定者施展你的善意，这是门艺术。做得好你将制定行业准则；做得不好，有可能像以下的公司一样万劫不复。 1.Flytenow “2015年12月18日，美国哥伦比亚特区上诉法院驳回了我们要求撤销联邦航空局对Flytenow以及其他用于共享飞行经历网站的禁令。Flytenow成立两年多了，是为了让航空爱好者们能够分享飞行的快乐，见识真正的飞行员，或者是组团去开飞机。不幸的是，我们别无选择，只能关闭Flytenow。不过，我们还会像飞行员一样战斗，直到重回天空。” 2.Carrier IQ “人们早已对大公司或其他组织为了自身利益如何处理客户隐私抱有怀疑，而我们的软件在用户不知情的情况下追踪用户，对公众造成了很大的冲击。因此，不出所料，在事件披露之后，出现了大量宣布某某公司使用（或未使用）这一软件收集信息的声明，法院受理了大量关于侵犯隐私的案件，立法机关正起草法案来加紧这方面的控制。许多诉讼都貌似已经结案了。AT&T并没有收购整个公司，我们也明白它将不会对CIQ的任何案子负责了。” 3.Homejoy 公司CEO认为，失败的决定性因素在于他们所面临的诉讼，这四宗诉讼是关于他们的员工是否应按照正式工和合同工来分类。虽然这一分类最终并未真正实行，但还是严重影响了融资。“这种麻烦事很多，虽然都只是些小事，但却激起了大浪。”。 4.Vatler 我们2014年夏天在旧金山创建Vatler——提供贴身管家服务。我们认为这项服务的需求很大。然而我们接到了警察局的电话，说我们的许可证未经通过，还警告我们的业务中有很大部分是非法的。两周之内，我们失去了大量的业务和30%的收益源，根本没有继续发展的希望了。我们试着让一些饭店支付账单，但没有帮助。我们的经营模式不再有效，9月7日，也是在旧金山，我们宣布倒闭。 5.Grooveshark 我们与唱片公司协商决定，即刻停止我们的运作，清除服务器上的所有数据，并且交出我们的网站、手机应用的所有权以及知识产权，包括专利和版权。 6.Ordr.in 我们活在美国梦之中，直到一个“专利怪”——一家唯一的业务是起诉合法企业以求取高昂协调金的公司——用一场官司把我们打倒了。 7.This Is My Jam 当这些平台走向成熟和巩固，用户从网站上流向app时，更加复杂的许可条例和地理上的限制告诉我们“对不起，这个歌曲不能在这儿播放”，这种现象变得越来越普遍而非偶尔的例外了。 技术 记住，有时候技术过剩，让产品变得复杂亦是灾难。 1.Laguna Pharmaceuticals 涵盖了大约600名患者第三期实验才刚刚进行两个月，研究人员就发现了副作用，这使公司无法像之前那样大范围推广这一药品。“我们其实十分惊讶，因为二期研究时一切都十分顺利。”公司CEO说。他拒绝透露更多关于副作用的事，只是将其描述为“安全信号”。“正常的做法应该是继续研究，”他说，“但它不会有商业价值了。因此比起尝试突破，我们还是决定停止。” 2.Nirvanix 云服务很棒，外包很棒，但不可靠的服务一点儿也不棒。没有人比你更在乎你的数据，这是底线。没什么能代替尽职调查和深思熟虑，要避免依赖。 3.MyFavorites 在开发手机app的同时开发网页app是个很傻的选择，特别是当我们还是没有开发出收藏选项，也没有让任何人测试过我们的app的时候。我们简直是在以一个很滑稽的方式烧钱。当我们为了SXSW发布的最后期限手忙脚乱时，我手下有7个人在一起做这个产品。我们打算专注做一个iPhoneapp，但是这把我和我们的程序员难住了，因为我们没法用这个app，我们的手机都不是苹果。 4.Meetro 我们本可以试着修补Meetro的，但我们的团队已经要向前走了。就凭我们毫无发展的现状来筹集资金基本上时不可能的。另外，我知道为了让我们的队伍更加团结，我们得转移一些注意力。但包括我在内，大家都觉得被打败了。我们知道要解决软件中的问题得重写代码，但没有人想要做这件事。 5.eCrowds 当产品变得越来越复杂时，它运作起来就不那么快了。在我看来，所有的网页app都应该有很快的运行速度，所以人们不能接受我们的app的速度，特别是它开始在公共网站上运行时。我们花费了大量的时间来加速它的运行，但我们失败了。这教导我，我们必须一开始就应该将一个基准工具纳入到我们的发展周期里，因为我们的产品属性要求这一点。 规模效应 在很多同质化竞争的行业，规模效应是非常重要的，也是最大壁垒之一。能做好，其实不容易。 1.Brawker 我们的发展速度没有达到预期，我们的服务也未能覆盖到我们所希望的范围。 2.ProtoExchange 很不幸，我们努力想要改变制造业的面貌，但我们没有达成最初的目标。因此，我们选择关闭公司，重新评估我们在制造业中的地位。 3.Balanced 我们发展的速度不够快，没能在支付领域成为一个大型、创新、独立的公司，只好决定不再继续发展。 营销 营销技巧是用户和产品之间最有效的一座桥，只有真正懂产品和用户心理的人才能做好它。这其实是决定你商业成败的“最后一公里”。 1.Dinnr 这可能是Dinnr的命运，我们从未得到过什么好机会。无论我们做什么来救活它，在网站宣传或采取别的营销策略，都像是在无谓地激励一个奄奄一息的人。 2.Everpix 创始人一直都知道他们犯错了，他们花了太多时间在研发产品上，因此在发展和传播方面的时间就少了。他们的第一份融资演讲稿极为普通。他们太迟开始营销了。 他们的失败在于他们将自己置于那些科技巨头，比如苹果和谷歌的对立面，而这些公司都提供着完善并且免费的Everpix替代品。虽然他们的产品用起来并不难，但的确还需要一些学习，而且用户还得相信一个名不见经传的创业公司，把自己的人生回忆交给他保管。这太难了，而Everpix也未曾做出过能使它变得容易的努力。 “有一个成功的产品，并不是能使一家公司成功的唯一因素。” 3.Overto 对于网络公司来说，决定生死的是用户数量。刚开始的时候用户数量是系统性增长的，接着我们就撞到了天花板。这时候就该做些营销工作了。但很不幸，我们团队里没人擅长这块工作，更糟糕的是我们没有那么多时间来填补这段空白。 其他 1.Wattage 我觉得我们的失败可以总结为四个字：能力不足。 2.GigaOm 商业，就像人生，不可能和电影一样，不可能每个人都得到童话般的结局。 3.Digital Royalty 我们经历了一些改变，一些在我们的掌控之中，一些脱离了掌控。为了不丢失我们的核心价值观，不污染我们的文化主心骨，我们决定暂停业务。 4.37Coins 作出关闭公司的决定是很困难的。虽然我们心怀远方，但我们已无法输出高质量的产品来与市场匹配了。 5.ComboCats Studio 可能只有我这样吧，我低估了UI的工作量，即便我看到了模型。次次如此。这个东西很难一开始就正确。 6.Twitpic 我们没有资源来从Twitter这样的大公司手中保护我们的品牌，尽管我们始终相信这个品牌是属于我们的。因此，我们还是决定关闭Twitpic。 7.GreenGarStudios 如果你还记得我的融资演讲里曾这么说：“我们已经赚了一百万了，让我们来聊个十亿的吧。”也许有天这番豪言壮语仍能成真，因为我还在为此不断努力。但是，这个梦想可能不是和我的GreenGar一起实现了。 8.Outbox 巨大的复杂系统似乎不可战胜，但其实不是这样的，它们都是我和你这样的人创造的。 政府或大公司最主要的资源就是时间，然而这是创业公司最缺少的东西。 你可能觉得政府组织很糟糕，你错了，他们超级糟糕。 如果没法找到你需要的硬件，那就自己造一个，这并不难。 在客户身上可能会花掉很多时间和精力，但非常值得。 人生苦短，只要追求那些你最想要的东西就好。 9.Argyle 我们是一个在大地方建立的小公司，但那儿不是硅谷。这是把双刃剑，因为在硅谷，你得花两倍的钱来雇佣员工和支付房租，但在硅谷之外，人们对于融资的态度又完全不同。 10.Exec 许多O2O企业都在问我创建Exec的经验： 单位经济比纯软件业务要重要得多； 送货员人员流动的速度是非常快的； 需求是很尖锐的； 动员顾客是很难的； 我们是不能自己去跑业务的。 11.MochiMedia 没人希望看到这种结局，也的确有人想要以更高的价格收购Mochi，但我们还是解散了。他们并不打算做出什么合理的决定，他们肯定不像我们一样为这个公司考虑。我们试着坚持下去，但是最后还是没能改变他们的决定。 12.Salorix 很可惜，所有的好事都会走到尽头，这个公司也一样。迅速衰败也是件好事，总比慢慢死去好。 13.Intellibank 专注与简化常常比幻想未来的未来的未来更难。正是因为如此，许多创业公司无法集中精力。我们需要时间来修剪一个想法，这是很重要的，就像马克吐温曾说过的那样：“如果我有更多的时间，我会写一封更短的信。” 14.ArsDigita 花了2000万美元才拿回与我在当CEO时的相同数量的收入。 婉拒了微软的希望我们称为第一个有.NET产品的创业软件(300451,股吧)公司。 在第四版完成之前就废弃了第三版产品。 15.EventVue 我们的错误： ？ 没有专注于学习 ？ 没有注重对EventVue的营销 ？ 一开始招募人手的时候做出了太多妥协，没有足够关注雇员的能力和竞争力 16.IonLab 我与7个人谈了谈。其中三个对于我的决定表示同情和同意，另外四个力劝我坚持下去。是什么让我做出了决定呢？前三个都曾经创业过，而后四个没有。后四个人不能真正了解我们的情况，即使他们也是为了我好。 17.Kiko 创造一个能够激发你生产力的环境。在家办公可能挺方便，但通常在一个专门的空间办公会更有效率，同时还能让你保持家庭和工作的平衡。 18.Monitor110 七宗罪： 缺少一个决策者 没把技术部门和产品部门分开 太早做太多公关 有太多钱 没有贴近消费者 没有及时按市场做出调整 在公司内部和董事会内部对战略的分歧太大 19.NewsTilt ？ 我和Nathan之间有重大的沟通问题 ？ 我们本身对新闻和新闻产业没有足够的热情 ？ 开发新产品需要改变，但我们做不出改变 ？ 以上三点消磨了我们创业的热情 20.SMSnoodle 我出生起就不爱听别人的建议。如果你是个技术控，那你不听建议也会有很多别的机会，你不会满足于任何程度的发展。别听你的心说什么，听听看你的脑子说什么。如果你是一个网站创业者，你只有6个月来开发第一版网站，更简单一点的那种只能用2到3个月。你可以之后再进行调试，但要尽快开始工作。 21.Zen99（财务软件公司） 我们在用户获取上出现了问题，而且我们最强的领域又有竞争者。我认为，获取用户最好的方法就是建立起一个1099报税单用户网络：Intuit公司（Zen99的竞争者）数十亿的报税之中，许多都是来自于这些用户的。不幸的是，Intuit开发了一款相同的软件来与我们竞争。当你的最佳用户获取策略帮助了一家正与你竞争的公司时，你不会好过的。 22.InqMobile Inq在过去的几年里取得了一些成果，我们的技术被采纳到另一家公司一个更好的应用之中了。因此我们要做出这个艰难的决定，就是关闭Inq。 23.Diffle 当你的公司倒闭的时候，你是没法理性思考的，你当时的想法和几个月后的可能完全不同，你对你今后的发展前景也会有不同的看法。 因此，你得在一无所有之前关闭公司，这样你就能考虑接下来该做什么，而不是手足无措。 希望这些公司的经验对你们有用，一如既往，希望读公号的你们，好运。 ...
对于众筹来说，过去的2014被称为"众筹元年"，而在2015年政策红利刺激、消费观念改变、行业模式变革等因素共同促成众筹井喷式发展。但创新往往伴随着争议，作为互联网金融业态之一，众筹的成长也正经历着"幼儿期"的困扰。 通俗解释众筹的本质：大家筹钱完成一个任务，彼此成就梦想。具体指项目方在众筹平台发起项目筹款，并承诺提供不同形式的回报给支持项目的用户。仅由此看，众筹本身是一个兼具情怀与收益的良性产业，用户本着认可发起方的初衷支持项目并获取回报，项目发起方得到资金支持实现梦想并履行承诺给用户的回报，众筹平台作为一个撮合两者达成各自愿景的居间方收取手续费，一个多赢的模式为什么屡遭诟病？ 以近期引发大众热议的大可乐事件为例，大可乐项目方承诺参与众筹的"梦想合伙人"将获得每年一次免费更换大可乐新款手机的特权，但到期兑现之时却出现推迟发货、参数错误、蓝宝石屏幕易损等变数，之后便爆出代工厂倒闭的消息，消费者维权无果，项目负责人无奈发出公告承认项目失败。 在此事件中，关于项目失败后参与方的责任划分引起争议。 有专家表示，投资众筹本身是一件有风险的行为，用户在参与的同时应自主辨别项目的投资风险，与项目方和平台签署具有法律效应服务协议，风险自负；项目方有责任和义务根据初始服务协议兑现众筹承诺的回报，至于项目失败如何追责，用户应收集可靠证据配合相关执法机构追责；对于平台在众筹过程中的定位，根据项目上线时与用户及合作方签署的协议，有项目审核和风险预警的义务，但不可能完全兜底，更多是承担信息撮合的角色。 大可乐事件并非个例，之前关于众筹项目失败、跳票、产品质量缺陷等问题的讨论一直存在。对比国外众筹现状，众筹行业"鼻祖"及领先者美国Kickstarter不久前发布了2015年的游戏行业众筹数据：整体成功率仅为30.3%，但偏低的成功率并不能否定众筹的价值。 较低的创业门槛真正帮助许多创业草根融到资金，结合用户需求推出定制化产品，很大程度上降低了创业成本与风险，同时有效贴合"大众创业，万众创新"的政策主张，并且，众筹过程中对于一个新兴品牌的价值提升大有裨益；用户同样可以借助项目方发起的项目平等参与产品研发，自由的选择自己感兴趣的项目，与具有相同价值观的人产生共鸣。 作为"舶来品"，国内众筹相比国外更是处于初级阶段，且根据国情还有很多环节需要优化。在这个过程中，国家相关配套监管要尽快落地，平台方对于项目的审核制度以及与项目方、用户三者之间的权责利划分要更为清晰，最为紧要的是要注重加强市场和用户的风险教育，区别于对一般团购预售等零售行为的认知，理性看清众筹，真正让众筹服务于生活。 众筹在各种质疑与肯定声中坚强前行，但其本身从未改变，已经迈入互联网金融"规范发展的2016年"，不要给成长中的众筹拷上枷锁。 ...
最近，很多分析师和科技作者提到初创公司在融资方面面临重大的灾难。独角兽公司的估值急速下降。最近的 “受害者” 是印度一家电子商务公司 Flipkart，上个月该公司的估值从 152 亿美元下降到 110 亿美元。另外一家独角兽公司，位于英国的 Powa Technologies，曾经估值 27 亿美元，但是在 2月 份破产了。很多其他的知名独角兽公司在最近几个月估值都有下降，例如 Palantir、Dropbox、Snapchat、Jawbone 和 Zenefits。这种现象不仅对公司来说是个灾难，对于 VC 公司的合伙人来说也是个灾难，因为他们看到自己的投资一夜间贬值了 30%以上。 但是目前市场并不是像很多人说的 “泡沫即将破裂”，从逻辑上说它是估值倍数上的缩水。主要的科技公司，包括 Workday、LinkedIn 和 Twitter 在去年都丢失了相当大的市场份额，引发投资人担忧。然而股票市场受全球性事件和全国性事件的影响，如石油危机、叙利亚局势和中国的经济衰退等，投资人都在时刻关注着。明智的投资人想把自己手里的东西紧紧握住，减少他们进行估值的倍数，降低风险。 这并不是引起恐惧和悲观情绪的原因。相反，对于 SaaS 市场来说，这种修正是一种健康的转折。SaaS 在 10年 前就开始加速发展，人们非常兴奋可以创办未来改变软件行业的伟大公司。SaaS 是一场革命：它将为用户提供更快速的 ROI，并衡量业务的收益。最近，创业公司丧失了这些远大的目标。很多创始人将重点更多地聚集在追逐金钱和获得下一轮融资上; 投资人也全心全意地参与这场游戏。目前，据 CB Insights 的数据表明，153 家独角兽公司的估值总和为 5350 亿美元。 最近在沙山路参与一家 VC 公司的会议上，我的一个合伙人分享了他与一家创业公司开会的故事。这家公司收益适中，但是估值 10 亿美元，很明显想成为下一个独角兽。VC 拒绝了他们，给他们提供的估值是 6 亿美元。这家公司的创始人很生气地走了。 在市场上，创业公司应该期待更加现实的估值倍数，很多公司之前获得估值一般是 40 倍或更多。由于 IPO 呈下降趋势，可以预测越来越多的独角兽公司的估值会下降，在接下来的几个月里新的独角兽公司的数量会越来越少。 首先，创业公司应该将精力更多地集中在创造价值上，而不是放在融资上。在过去几年里，估值与业务有所分离，好像创始人在运行两家不同的公司：一家是开发产品和服务，并希望服务用户；另一家是集中精力不断融资。当公司的收益不再增长，用户由于巨大的估值吸引越来越多时，这种策略就会事与愿违，公司的估值会下降，融资变得困难。如果公司的生产和烧钱融资循环停止，投资人最后发现了这种情况的苗头然后撤资了，这就会造成终极灾难。不久以后，这家公司就会成为创业公司历史上的一页了。 回到基本要素，从合理的指标开始。评估单位经济利益（以用户为单位）和漏斗指标。了解你的转化率、平均销售价格、客户流失率、获客成本和其他核心指标。这些数字会帮助你精确地预测收益和用户的终身价值。仔细关注网站是对创业公司财务状况的简单了解。很多年轻的创业公司都会基于无关紧要的指标寻求融资。善于融资但是不善于管理业务的创始人现在不太受欢迎。 好消息是：那些财力雄厚、运作良好的公司并没有影响 VC 的投资热情。此外，有大量融资的财力雄厚的公司会有很多优势。他们的竞争对手较少，受到来自新的独角兽的威胁较少，不怕别人在自己的市场上引起轩然大波。 融资变得越来越困难，公司开始将重点更多地放在他们的单位经济收益和创建健康业务上来。以 SaaS 为例，我并不把 SaaS 看作是泡沫的破裂，而是一个杂草丛生的玫瑰丛，需要进行修剪，这样 下一阶段才有可能成长得更好。虽然很多创业公司的估值会下降，但是健康的公司会获得收益。 全新的开始 现在创业公司可以根据基于事实的指标进行财务分析，并设定一个合情合理的估值。当你融资的时候，在下一轮资金没有到位之前不应该采取烧钱的行为。此外，合理花钱，将资金用于获客，获客速度可以参考客户的终身价值（LTV）。你需要了解获客成本，因为如果你在 LTV 的某一方面花费了太多的获客成本，你迟早会遇到困难。 当你考虑新增成员或扩大收益时，你应该关注公司的烧钱率。最后，再三思考公司进行 IPO 的梦想。如果你的主要目标是融到一笔钱进行研发，那么可以上市。此外，也可以考虑一下私有化的好处。 如果公司的估值合理，融资对公司的生存不是核心目标时，创业公司的高管面临的压力并不大。你可以花时间做一些企业家愿意做的事情：找到利基市场，形成想法，改进产品，创建人们每天都愿意工作的文化，这是很有意义也很有趣的事情。从垄断资金转变为帮助用户成功，创业公司的发展之路可以更加稳健，收益更大。 ...
