尽管在盈利能力和市值上傲视群雄，但全球管理咨询公司麦肯锡在最新的报告中指出，目前中国银行业董事会的实际效能尚未达到现代公司治理的要求。

　　“我们研究发现，董事长好不好、董事会是不是专业，对整个机构的业绩影响巨大，ROE（净资产收益率）会差2倍，ROA（资产收益率）差3倍。另外好的董事会会使银行竞争力、员工的满意度大大提高。” 麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡中国区金融机构咨询业务负责人曲向军7月18日表示。

　　在最新发布的《麦肯锡中国银行业CEO季刊》2019年夏季刊中，麦肯锡一口气列出了中国银行业董事会所面临的五大挑战：

　　一是尚未适应变革浪潮下的新角色，战略价值未完全发挥。有些银行的董事会沦为虚设机构，未发挥应有的战略地位和价值。

　　二是治理结构不清导致董事会和管理层分工不够明确，权责常常纠结不清，协同性差。

　　三是战略拟定及决策效率较低。麦肯锡认为，虽然许多银行的董事长和行长深感加快变革和创新的紧迫性，但没有专业能力就没有治理能力。

　　四是执行能力不足，影响战略落地。

　　五是高管继任计划缺失。在麦肯锡看来，虽然许多银行董事会并不是没有CEO继任计划，但真正以制度形式将其明确下来，并严格贯彻实施的却寥寥无几，银行董事长、行长、副行长缺位是很普遍的情况。

　　“未来三到五年是中国银行业进入高质量发展和可持续发展的关键时期，是银行发展好坏的分水岭，同质化、以规模为导向的跑马圈地模式难以为继。” 曲向军认为。

　　什么样的银行董事会才是出色的？麦肯锡指出，除了应承担确定公司战略、选拔高管继任、制定薪酬计划、确保监管合规这四大传统角色外，银行董事会还应承担起部署科技及数字化战略、助力转型、管理危机与风险、推动并购、确定数字化未来营销战略及采用“积极投资者”思维这六大新角色。

　　“一旦锁定了战略要坚持下去，很多银行制定转型和创新战略都是摇摆的，做到一半就不做了。”曲向军指出。

　　针对中国银行业如何提高董事会效能，让董事长发挥更大价值，麦肯锡提出四大举措：

　　一是完成董事会新角色转变，在董事会议程中引入六大新角色。

　　二是全面提升董事会治理，不断完善董事会架构，关注董事会成员构成的专业性、多元性和代表性；在核心事项上投入优质时间，平衡传统董事会事项和新增的前瞻性活动；加强和管理层、尤其是CEO的积极高效协作，化战略为行动；优化董事的薪酬结构，采用股票激励组合将董事的财务激励机制与公司的长期绩效紧密捆绑。

　　第三，充分发挥董事会的战略价值：战略应是董事会倾注时间最多的事项，约占总时间投入的1/3。

　　第四，董事长完成自身的转变，并且推动董事会和管理层的行为转变。