一则令人激动的消息从德国柏林的国际标准会议上传来：中国科研团队提出有关“情感交互”的标准获得正式立项，由此再次打开了人们对于人工智能的种种幻想：机器人能动感情了，能和人类谈恋爱了？ 记者向这一标准发起人之一、中国科学院软件研究所人机交互与智能信息处理实验室主任王宏安研究员证实了这一会议消息：由中科院软件研究所、中国电子技术标准化研究院和上海智臻智能网络科技股份有限公司(小i机器人)三家中国单位共同提出的“信息技术 情感计算用户界面 框架”在德国ISO/IEC JTC1/SC35会议上通过国际投票并获立项。 王宏安还告诉记者，该标准不仅是中国在“用户界面”领域第一个立项的国际标准项目，也是国际“用户界面”分委会第一个关于情感计算的标准项目，可以说填补了国内外该领域标准的空白。通俗一点说，人机情感交互将在全球范围内有一个统一的“话语体系”，即如何定义喜怒哀乐。 对于人工智能，人们似乎从不缺乏兴趣。不管是去年AlphaGo战胜围棋九段选手李世石，IBM宣布人工智能改善癌症诊断疗法，还是今年谷歌Master以60场完胜中日韩三国顶尖围棋选手，以及机器人小度在《最强大脑》节目中战胜“鬼眼之才”王昱珩，很难再找出另一个能够如此抓人眼球的新兴科技。2017年，“人工智能”首次写入政府工作报告，更是引发人工智能新一波热潮。 不过一个随之而来的疑问也不断被拿出来讨论，那就是机器人能否具有像人类一样“微妙的情感思维”，像人一样“智能”——毕竟，AlphaGo只在计算速度上“赢了”，但在感觉、情感等方面，依然无法与人类相媲美。 人机情感交互的研究应此而生。 事实上，情感交互已经成为人工智能领域中的热点方向，其目的就是让人机交互变得更加自然。不过王宏安告诉记者，目前人机交互界面中的情感交互信息的处理方式多种多样，情感描述方式，情感数据获取和处理过程，情感表达方式等均缺乏统—的标准。这也是为何中国团队要提出一项新的标准。 此次立项的标准包括多个内容，涉及基本概念、情感交互过程、情感交互技术框架等方面给出规范性描述。后续还会根据需要对情感分类和表达、情感计算用户界面的功能接口、情感表达与呈现和情感数据集等制定更详细的标准。有了这些，未来人机交互机器人的应用与发展就大为可期：机器人将不再是冷冰冰的一个机器，而是可以分享、分担情绪的“有温度的机器人”。 王宏安说，随着计算机技术的不断发展，基于神经网络的深度学习成为可能，人工智能的应用也将越来越多。据他估计，情感计算机器人将在未来3到5年内出现一些开拓性的典型应用，并逐渐普及到人类生活中。 比如，对一场电影的观影调查，可以在整个电影过程中，通过情感计算机器人观测人的表情变化，来测试人类的兴奋点。情感计算机器人还可以检测驾驶员在行车中的状态，预防疲劳驾驶等危险状况。甚至在医疗领域，其也可以对自闭症等病人的情绪进行观测。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
Costco有多牛？ ——Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。 ——Costco已成为全美最大的有机菜市场。 ——Costco已经是全美红酒等最大零售渠道。 ——Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。 ——Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。 ——Costco的全球付费会员总数已经超过了8103万,老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！ 很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的中介。” Costco为什么不是超市，而是中介呢？ 一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲，就是“卖东西，赚差价。典型的超市就是Walmart，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。而中介，从词面上来看，就是指 “在中间起媒介作用”。 中介一般本身并不直接提供相应的服务和物品，但是它能够替客户寻找并安排这些服务和物品，供客户选择并决定。真正的中介也不赚取这些服务和物品的差价，而主要依靠解决信息不对称，降低交易成本，进行交易撮合，实现交易双方的帕累托改进，并以降低交易成本的程度来收取服务费。 只要 “中介服务费+因为中介存在而产生的交易成本”显著地小于“因为中介的作用而节省的交易成本”，中介的存在就有意义。而且这个差值越大，中介存在的价值越大。 Costco做了两件事情，让自己不是超市，而变成了中介： 第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0。 所有的超市与便利店，从国际巨头Walmart、家乐福，到遍布东亚的711，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。只有Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。 在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为0了。 可见，Costco“完全不靠卖东西赚钱”。而且，关键的是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说，Costco“完全不打算靠卖东西赚钱”。 第二件事是Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。 Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元/年，执行会员的年费为110美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。 一般的中介，哪怕不赚差价，收取的服务费也是其中介商品的售价和销量的函数。例如房产中介爱屋吉屋收取房价1%的房产中介服务费，二手车中介人人车收取车价3%的二手车交易服务费。 而Costco比他们纯粹得多。它的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额中介服务费。Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。 这两件事做下来，企业的性质就完全变了。我们还能说它是超市吗？Costco完全就是一个中介。 Costco为什么让我们无法拒绝呢？ Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。 消费者剩余又称为消费者的净收益，它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。 消费者完成了这样的交易后，感觉就是“我赚到了”。斜向下的需求曲线的左段部分就是对应的消费者剩余更大的消费者，右段部分对应的就是消费者剩余更小的消费者。 生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。 肯德基这样的处于竞争程度很高市场的企业，也大量采用三级价格歧视，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队。肯德基最大限度占有消费者剩余。而Costco却反其道而行之，最大限度地增加会员的消费者剩余。 同样的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低； 同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高； 花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。 （注意，最大化客户的消费者剩余不等于就是“低价”，低价不是总能扩大消费者剩余。） Costco怎样做到最大化客户的消费者剩余呢？ Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为0外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。 1. 超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。 一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地； 采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列； 精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率； 几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传； 依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。 这些措施使得Costco运营费用率居然是Walmart的一半！ 2. Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如Walmart的SKU大约在10万。Walmart销售筷子的典型场景是这样的： Walmart同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。 当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，想必一看到这样的阵势就头都大了。 而Costco仅提供约区区4千个活跃SKU，其中包括约3千个生活必需品和约1千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少交易成本。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。 Costco有单SKU销量达2千9百万，是Sam’s Club的4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。 所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。 3.最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。 Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。 Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以超市卖汽车就很好理解了。未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。 只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。 4. Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。 5.引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。 6. Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。 反正会员费已经交了，而Costco又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多”。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。 7. Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。 Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。 我在美国曾经用了一年时间体验Costco。第一次是由我们的房东开车带领我们去的。因为之前我们已经去过当地的Walmart和Sam’s Club，对主要商品的价格大致心里有谱。第一次去过Costco后，我们就毫不犹豫地花了55美元办了一张会员卡和一张副卡。每到周末，我和我的朋友们就开车到Costco大采购。我们会购齐足够一周的饮食和生活用品，并且在Costco的自营加油站加满我们的油箱。除了买一些很特别的东西，我们几乎再也没有去过Walmart。 我们也逐渐理解到Walmart和Costco是完全不同类型的企业。Walmart也尽量降低运营费用，也尽量压低进货价，表面上和Costco是一样的。但实际上，由于二者的商业模式完全不同，导致其出发点完全不同。 相似的行为，可能源自完全不同的逻辑，最终将走向不同的结果。借用土耳其总理艾哈迈德•达武特奥卢的经典语录，Costco和Walmart不是360度的不同，而是180度的不同！ 那么Costco的护城河在哪里就比较清楚了： Costco的护城河，在于其会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差，这个巨大落差形成了强大客户黏性，而这种落差由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。 2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在扩宽Costco的护城河。 Costco的商品极好，价格极低，服务超预期，鼓励多带人，鼓励买买买。客户买得越多，Costco就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大。会员费（55美元/年）相对于会员获得的总消费者剩余（可能高达数千上万美元/年）来说就是九牛一毛。 会员的续费黏性就极强。我们认为在其他参数固定的情况下，有一个数据可以部分地衡量Costco的护城河，那就是会员费收入与销售收入之比。 2015年，Costco的会员费收入约24亿美元，销售收入约1090亿美元，这个比值是0.022。这个比值越小，Costco的客户黏性越强，护城河越宽越深。 国内有类似于Costco的企业吗？ Costco已经进入中国台湾，但是还没有进入中国大陆。Costco台湾在天猫开设了旗舰店，但并非采用会员制模式。我们的理解是它先用少量商品试水，让更多的大陆消费者建立起对Costco产品的了解和信任，为将来开设实体店做准备。 Costco的扩张，高度依赖于目标国家或地区的中产阶级规模、密度和高效高质的供应链，用它的价值观和运营模式来培养管理团队和员工也需要时日，所以是无法一蹴而就的。但Costco迟早会进军中国大陆。 到目前，我们也还没有在大陆发现类似Costco模式的企业。但对几家企业可以进行一些观察和思考： 1. 京东。京东是不是可以看作一家会员费为0的Costco呢？很遗憾，不能。京东的商业模式仍然是超市式的。目前京东还未盈利。京东提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字战略。我们认为这四字战略的顺序其实是“好”、“省”、“快”、“多”。 “好”（正品）和“省”（低价）是京东打败中关村的关键所在。但是现在，在京东购物的体验出现了一些下降，主要是因为其过于强调“快”和“多”，而“好”和“省”开始出现问题。特别是京东引入了第三方商家之后，客户需要耗费大量的时间挑选、比价，而且很可能仍然不能选到满意的商品。 “京东自营”，成为了京东自我宣传，与第三方商家区隔的标签。但是自营本身也出现了问题，例如京东自营的某品牌轮胎，其实并未得到厂家授权，而是通过一些不明渠道采购自其他国家或地区。 超大的SKU，在京东“快”速配送的要求下，就必然要求在各个主要城市都建立超大的仓储物流中心，相应的运营成本就要急剧上升。投资巨大的物流基础设施建设，其实效率并没有达到最高。本质上，京东是网上Walmart，不是网上Costco。 2.网易严选。“网易严选”有几个特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产，一律以“网易严选”自有品牌出品。不自建物流，统一使用中心仓库再委托顺丰发货，在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。 “网易严选”符合了现在国内中产阶级更加务实，更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。但“网易严选”的价格并没有特别的吸引力。所以“网易严选”具有一定的中介性质，只是它的利润仍然是来自于商品差价，还是超市模式。 3. 招商银行信用卡中心。银行的信用卡中心是很适合走Costco模式的。银行天然掌握大量的用户资产、信用和消费数据，可以方便地将客户分类，并拥有最直接的消费入口。现在，越来越多的银行敢于向客户收取刚性的信用卡年费，从数百元（小白金卡）、数千元（大白金卡）到数万元（VISA无限卡、百夫长黑金卡）不等。刚性的信用卡年费，其实就是典型的会员费。但是遗憾的是，还没有哪家银行的信用卡中心走Costco模式的路子。 很多银行信用卡中心都为付费持卡人提供一些免费的贵宾服务。这些免费服务也是有不低的成本的，其实是一部分持卡人在补贴另外一部分人，由全体持卡人的会员费共同买单。而银行信用卡中心的利润主要来自于刷卡佣金、违约金、利息、商品服务差价和商家平台费用。 在所有的银行中，招商银行信用卡中心对付费持卡人的服务可以说是国内第一的，有些服务已经具备了Costco的性质。招行希望一站式连接客户的信贷、投资和消费。 期待招行能进一步借鉴Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所谓的“免费”服务，以“完全不赚钱”的高质低价商品和服务，覆盖刚性信用卡年费持卡人的所有消费，为客户争取最大的价值，聚集全国的中产阶级。 Costco的一位工作人员说过一句话：“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，为了扩大会员数量。” 这句简单的话道出了Costco的所有路线图。Costco和所有企业一样，也是追求利润的。但是Costco选择了一种独特的商业模式。 在这种商业模式下，Costco建立起了独特的价值观、企业文化、运营措施、管理制度和薪酬激励机制。为了扩大利润，也就是扩大会员人数，Costco必须守住老会员，并依靠人带人和口碑相传来吸引新会员。要守住老会员，Costco必须尽一切努力为会员争取最大化消费者剩余，以最低的运营成本，给会员提供最优质的商品、最低的价格和最好的服务。Costco的所有行为都有很清晰的逻辑。 2016年的诺贝尔经济学奖，授予给了美国哈佛大学经济学教授奥利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工学院经济学教授本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom），以表彰两人在契约理论方面的贡献。 两名经济学家创建了能够运用到实践中分析多种问题的理论工具，对于理解现实生活中的契约与制度，以及契约设计中的潜在缺陷具有非常大的价值。 我们的社会就是由无数的契约搭建而成的。而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。所以我们中国人总结为“无商不奸”，“买的没有卖的精”。Costco的案例，可以理解为Costco与会员建立了一个契约。 Costco的义务是用一种独特的、不变的商业模式与企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化会员的利益，最大化会员的消费者剩余。而会员的义务是预先支付定额的会员费。会员有充分的理由、逻辑和证据相信Costco将遵守这一契约，并且有充分的自由监督Costco执行这一契约。会员在任何时候感觉Costco违约的话，可以单方面终止契约，拿回会员费。 Costco与会员之间，签订了一个利益完全一致的契约。所有的会员们，进入了一个以Costco为中心的虚拟社区。Costco与会员之间的契约，比“顾客就是上帝”的口号来得可靠实在得多，也比海底捞 “高度关注用户体验” 的企业文化还要深入骨髓得多。 希望中国出现Costco模式的企业！ 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
在这个数据为王的时代，人人都看重指标。但指标也份好坏。用户数、下载量、DAU、PV、点进率......如果你只对那些虚荣的指标感兴趣，则迷恋于镜中的自我就会错过周围正在变化的世界。这就像那则著名的猴爪寓言一样，有时候，当你把焦点放在虚荣指标时，你就会得到噩运。真正应该追求的应该是能指引产品方向、并帮助公司做出更好的决策的明确指标，这样的指标才能带给公司独特优势。跟数据打了30年交道的数字可视化分析公司Looker创始人Lloyd Tabb接受采访时介绍了他的经验。值得研读参考。 我们对虚荣指标的喜好由来已久。就拿学校来说吧，大多数学生在这个地方都会收到分数。“A”是不是真的反映出一个学生将来的表现或者表明谁更擅长学习呢？得“B”是不是说你得“更努力”而不是“更明智”呢？ 分数很容易就会陷进虚荣指标的领地，让人重视攀比而不是进展，带来自负而不是演变。会变成老师用来比较学生或者学校委员会评估学校的工具，而不是学生用来改进自己的工具。让人很容易就沦为“A”的牺牲品。 Looker创始人兼CTO Lloyd Tabb发现技术界也有同样的现象。从日活用户数到收入增长，这些指标可以有效地与其他公司相对比，但对帮助它们运营得更好未必有帮助。实际上，这些指标往往偏向于投资者想要的，表明公司是不是有价值，而不是如何可以创造出更多的价值。 事实证明，我们大多数人依然沉溺于拿到那个“A”。30年来，Tabb一直在LiveOps、Netscape以及ReadyForce等公司领导数据团队，他总结出来最大的经验教训你可能没想到——也不希望听到：你衡量的是错误的指标。 Tabb在接受采访时分享了他对指标的看法，介绍了如何去遵循能引领方向而不是迎合喜好的指标，这样公司才能以对自己最必不可少的东西为参照采取行动。他以服务、广告、软件以及电子商务等几种类型公司为例，对比了虚荣指标和明确指标，说明如何寻找可随时间转移更好预测行为的代理。最后，他还强调了如何防止团队受到虚荣指标的诱惑，并提供了如何锻炼直觉、找到真正有生产力指标的技巧。 虚荣指标与明确指标 对于学生来说，GPA和SAT是进入大学的关键。这两个是反映总体表现的单一手段。类似地，你也需要像用户数这样的宽泛指标来说服投资者和顾问来相信你的公司。这些指标服务于某个目的，只是不是适合于每一个目的。Tabb 说：“虚荣指标也不是一无用处。它们有自己的用例，但这只是给别人用来作为比较评估你的公司的。内部不要把焦点把到这些指标上面。而跟踪明确的指标可成就伟大的企业。”他把虚荣指标与明确指标的差异总结如下： 虚荣指标是表面指标。它们往往比较大而泛，可以给人留下印象，比如下载数。可以用这些指标来谋求建立合作关系并赢得一些关注。 明确指标是运营性指标，比如产品每日实际使用时长，用户访问服务所需时长等。这些是推动增长的隐形引擎。要用这些指标来巩固你的竞争优势。 混淆这两种指标有可能会引起灾难。公司有可能会过于痴迷虚荣指标而导致无法建立可行的业务策略。Tabb说：“2014年，一个招聘平台通过用户注册后给其Facebook好友发电子邮件而获得了病毒式传播。顾问和投资者向他们施压要提高日活用户数（DAU）。于是他们把全部的焦点都放到这上面。这项策略奏效了：3300万用户吸引到了4900万美元的融资。这一切都是在不到2年的时间内实现的。但他们太过关注于这一个指标了，以至于并没有意识到自己正在以同样的速度失去用户，因为在这个过程中把每个人都惹毛了。最后这家公司就像流星一样昙花一现。” 用虚荣指标给你的车加满油你也许可以跑得很远，远到可以拿到一笔投资，但最终你会用光里面所有的油。 在把焦点放到对单元经济不利的增长之后，那家公司再也无法恢复元气。Tabb说：“这就像那则古老的猴爪寓言那样。一位父亲发现了有魔力的猴爪，可以许下三个愿望。他的愿望是得到200美元。结果他在工厂工作的儿子因为事故死亡了，然后父亲收到了工厂给的200美元抚恤金。你得到了自己想要的，但福兮祸所伏。有时候，当你把焦点放在虚荣指标时，你就会得到猴爪。” 那么哪些指标才是真正的指标呢？以下就是Tabb的建议，按照集中商业模式进行分类： 服务型公司 如果你是卖服务的，你的虚荣指标通常来说就是服务的使用人数。拿你的增长率跟竞争对手比较可以发现谁获胜但揭示不了原因和手段。Tabb说：“对于服务型公司来说，要找到并衡量可让你捕捉客户满意度的指标。你的目标是回答这个问题：我们的客户有没有得到好的服务？我知道这个问题的挑战性，因为服务是主观性的。一旦你找到一个好的代理，要持续衡量行为。行为有没有该生改变？如果它变好的话，你的业务也会变好。” 怎么才能找到那些代理呢？跳出所在行业也许有助于你更加开放更有创意地进行思考。比方说，想象一下你要评估饭店的服务好不好。Tabb说：“衡量服务是否周到有很多昂贵的手段。比方说，你可以算一下有多少人试图联系服务员。但这未必说明问题，因为你不知道他们是想引起关注还是对同桌的人感到厌烦。没有通用用途的衡量手段。你需要的是容易识别又不容易引起误解的手段。选项之一是你可以衡量所有杯子的液体水平。在任何时候杯子够不够满都是衡量总体服务的很好指标。这是一个可靠的手段，因为这容易计算，也容易持续观察。” 盯住服务的最早期行为。明确指标可预测未来。对于服务型公司来说，应尽早盯住那些指标。就拿汽车共享服务来说吧。月活跃乘客数就是经常被提到的指标。但Tabb说：“可这是个虚荣指标。它解释不了为什么客户会不断回来，也没有告诉你应该如何改进服务。要想改善服务，你得看载客所需时间。车子抵达越快用户越有可能再次使用你的服务。等1分钟跟等10分钟的不同明确反映出服务质量的差异。数据的分析可能会告诉你等待时长的分水岭，一旦超过那个时间服务就会变得不可接受。按照实际、区域等维度跟踪等待失效可以逐步改进客户满意度并且增加回头客。” 这个经验对于Tabb来说尤其可靠。Tabb曾经在虚拟呼叫中心公司LiveOps折腾过一年数据，试图找出如何预测坐席代表质量的办法。因为坐席代表和客户的不同，每次呼叫都是不一样的。他说：“我试过测试呼叫时长。我的假设是如果呼叫很短的话，说明解决问题更快所以这个客服代表水平也就更高。但这并不是一个很有说服力的指标，因为这不能预测服务的品质。后来我又试了坐席代表做成额外销售的呼叫占比。当然，这个只能预测收入，而不是服务。” 后来他才灵光一现。LiveOps所有的坐席代表都是独立承包商。什么时候工作（露脸）是他们自己选择的。Tabb说：“于是我盯住可衡量的最早期行为：上线率。我们开始跟踪谁冒头谁没有。结果表明，上线率是责任感的很好代理，是坐席代表最好的衡量手段。这个指标并不明显。这甚至都不是发生在呼叫过程里面的东西。这是性格的衡量手段——而我们有数据支撑。但是我们必须找到合适的代理，因为这方面并没有衡量好坐席代表的标准手段。成功的最好指标是你是否做了所承诺的事情。我们开始把话务引导到最好的坐席代表（也就是言出必行的那些），然后我们所有客户的收入都提高了。” Lloyd Tabb 广告型公司 按照Tabb的说法，广告型公司极易受到虚荣指标的感染。但广告效果代表的是曝光率而不是结果。而且也不能预测行为。 Tabb说：“有太多的公司经历过惨痛教训才知道用户归因才是真正重要的东西了。如果你不在同一个数据库内跟踪点进率和购买指标，你最后得到的只是点击了广告的用户占比。你不知道后来他们做了什么。访问你网站的人可以有100万，但他们可能没有一个人会买你的东西。平均值也是个肤浅的虚荣指标。在没有上下文的情况下，这个指标会让人质疑为什么。” 用户、点击、交易等等，你衡量的这些东西本来就是共存的。所以为什么你要单独把它们隔离到不同的数据流去呢？ Tabb对这种数据隔离的做法发出警告。他说：“你的指标都是相互影响的。你需要监控它们是怎样相互影响的。不要光衡量哪些点击生成了订单。要给它补充数据并进行分解。从用户与你的第一个接触点，到他们在你网站的行为乃至于实际的交易等等这些都要跟踪。一路下来你必须建立好关联。” 如果你们是电子商务公司，还得更进一步。Tabb说：“一旦你获得一个用户，要把他归属到特定的用户来源，记录获客成本，以及回收获客成本所需的时间。不要停留在表面上。哪些点击是买下来的。你需要知道。这是你真正了解客户生命周期价值的唯一方式。我们跟一家网上时装分销商合作，他们提供了很多附赠品，后来他们发现一旦新注册用户行为类似正常客户时，回收那些附赠品的成本并不需要太长。但免费是危险的。他们目睹过各种坏行为，那些新“客户”大多数从来都没有转化为更正常的行为。只是因为他们从点击到获取乃至购买一路都跟踪下来才发现了这一点。” 把你的数据组织为事件流。隔离的数据会掩饰真正的指标。Tabb说：“首先，要把用户活动和里程碑集中到单个数据流里面。事件流显示出大家在你的产品内是如何流动的，并且还可以让你分析他们的行为。对于很多人来说，这却不是自然的选择。公司往往按照人口统计归属来对用户进行分类，然后把数据做进独立的交易表里面。当然，独立的表读起来更容易些，并且能让你的软件有效。但这并不能为了解这个过程当中的用户行为提供全面的视图。” 事件流的一个例子 从回答以下问题开始构建你的事件流： 用户什么时候注册了我们的产品/服务？ 他们有没有购买东西？ 他们在我们身上花费的活跃时长是多少？ 他们在什么地方花的时间最久？在什么地方花的时间最少？什么样的代理预测了这一行为？ 他们的行为是如何随着时间而变化的？ 他们什么时候在什么地方停止使用我们的产品？ Tabb建议在建立了事件流之后尝试一次简单的练习。Tabb说：“计算用户每天在你身上花费时长超过5分钟的活跃时间段数量，然后在他们的行为当中寻找集中的动作以及不活跃的时间片段。这是理解客户实际在做什么的廉价手段。他们花费大量时间的一个网页上是因为感兴趣还是感到困惑？如果他们在进行购买，做出实际购买前他们访问了多少个网页呢？如果你不按照事件流中的时间安排好你的数据，就永远也不能回答这些问题。” 软件型公司 不管是app还是SaaS平台，你在推出产品的时候，用户数都是产品市场匹配的核心，也是对投资者、合作伙伴以及顾问的关键卖点。但Tabb却提出了一个相悖的观点：你下载的软件当中有多少是没用过或者只是用了一小段时间然后束之高阁的呢？他说：“下载你产品的人数跟你的公司生存并没有关联。有多少app是突然获得了病毒性流行然后在数月甚至数周之内销声匿迹的呢？软件公司需要关注的是活跃参与（Active engagement）时间。这个才是明确指标。” 活跃参与时间是Tabb在Looker衡量的第一个指标：大家每天在他们的软件上面花费的活跃分钟数是多少？他说：“我不关心收入或者用户数。当我们获得一个新客户时，我需要知道他们是否实际使用了我们的软件。虚荣指标很容易就会误导公司。你可以吹嘘说某客户员工90%都登录进去了，但这些当中有多少是实际使用了的呢？如果他们的确用了，他们有没有积极地浏览呢？还是仅仅晾在后台不用？账户数也是一样。账户数并不能告诉你大家是如何使用你产品的。有时候你甚至得打电话过去问才能知道。” 致电异常者。Tabb每次发现Looker用户群里面有离群值时都会找到那位客户的联络信息并打电话过去。在早年期间，他每天都这么做。Tabb说：“我打电话是因为我想知道他们对使用我们软件的感受如何。如果他们并没有在使用Looker，我想知道原因是什么。是不是什么东西出问题了？他们是不是卡住了？如果他们是活跃用户的话，我想要了解他们的体验以及我们如何加以改进。我是在LiveOps的时候学会要给异常者打电话的。当我注意到有一组电话在统计上比较怪异时，当时的我正好有这个奢侈的条件可以随便打电话。比方说，有一位坐席代表的电话特别的长。我可以看到那位坐席代表语速缓慢，但另一头的客户的确很热情，甚至比其他电话都要投入。这种情况下，打电话久并不是坏事。” 在Looker早期阶段，Tabb会查看缺少互动的情况。Tabb说：“当我注意到我们首批客户中的一家的CEO刚刚打开了我发给他的几个书签但并没有翻看里面的数据时，我就去找他了。结果表明，他并不理解Looker的界面是怎么操作的，而且有这种情况的还不止他一个人。为此我最终对整家公司都进行了培训。在培训之后，那家公司的人对于挖掘数据感觉就舒服多了。这改变了我们接近客户的方式。” Tabb发现大家经常犯的一个错误是过于信赖A/B测试，指望用这个东西来解码隐藏在数据里面的模式。Tabb说：“总会存在例外。A/B测试在特定情况下是有帮助的，比方说当用户没有在网站上亮明身份时。这类测试可以帮助识别本来是匿名的用户。但绝大部分时候这并没有什么作用。首先，如果你的数据是孤立的话，A/B测试会告诉你最直接的结果而不是长期结果。比方说，通过把“关闭”按钮的大小减小我们发现点进率翻番了，但这可能是因为用户本想想点关闭的却误点了其他的地方，但这些点进最后都没有转化。即便你有几十亿用户，如果数据是孤立的话你也无法从中找出任何实质。相反，不如把精力放在研究客户的事件流。致电给个体用户。现在就开始。经常地做。拿起电话开始真正的对话。” 软件让大家用新的方式思考和行事。A/B测试是在缺乏交互的情况下进行监控。放下你的望远镜，拿起电话吧。 聚焦活跃参与的另一种办法是缓解妨碍用户使用你产品的东西。尤其是要跟踪这两个指标：失败率和中毒率。以下是办法： 找出然后大幅削减你的失败率。失败率是你的公司未能如期交付的次数。失败率所有企业都适用的运营指标——不仅仅是安全方面。Tabb说：“要想找出公司的失败率，首先找出每个部门的失败率。每一项职能都会有不同的失败率去苹果他们的工作。对于客户体验来说失败率是客户体验代表无法解决客户问题的次数。对于供应链来说，是客户尝试购买已售光的货品的次数。每一个团队成员都需要知道和监控自身特定角色和部门的失败率。每一次你变更自己的流程或者产品，对失败率的衡量也要相应调整。如果你刚刚起步，可以采用免费的工具来识别失败并找出模式。让你的web开发者使用Google Analytics来检查404错误或者内部服务器错误出现的频率。让支持部门使用免费调查工具来调查支持请求样本的满意度情况。” 失败率不属于性感的的外部指标，但它能让公司头脑清醒。Tabb说：“曾经有一次移动支付公司Venmo做出了一次设计变更，使得用户很容易一不小心就会在不想这么做的时候转钱出去。一方面这会推动交易数等虚荣指标变得好看，因为每一笔错误转账都需要多一笔转账来抵消错误。但对于内部来说这却是个灾难。用户很容易迷惑，无法按照自己意愿控制他们的支付。Venmo找出了那些特殊的交易对——也就是支付出去然后‘反向’转账回来的交易来测试新设计是不是导致这种现象出现的根源。团队的假设是正确的，后来他们纠正了问题。” 失败率防止小的裂缝变成断裂。虚荣指标很少具有预防性。 降低你的中毒率。作为失败率的子集，中毒率是指客户的初次体验太过糟糕以至于再也不回来了。Tabb说：“这类似于你在饭店遇到了食物中毒。有过这样的体验之后客户几乎不可能再回来了。公司很少衡量中毒率，但在努力控制用户群的增长时这个指标可以是非常强大的杠杆。你失去的不仅是一位潜在客户，而且可能还会失去他们可能会推荐的人。在社交媒体时代，中毒是很可怕的。” 这方面市场（marketplace）的风险最高。Tabb说：“就拿Airbnb来说吧。特定的租户会不会有很高的中毒率呢？这个地方可能有很好的特质：大小很好，位置极佳，价格还有竞争力——但在那里呆过之后大家就不再使用Airbnb了。现在我们有一个有效的明确指标以及另一个，比方说每租户的预定停留数。这个东西是一个虚荣指标，除非你挖掘进去找出该租户实际上是不是在损害你的业务。有很多因素是超出你对市场的控制范围的——找到并降低你的中毒率。实际上这会帮助你给混沌带来一些秩序。它让你可以理解你的期初损失，知道这种损失是不是可以用收入弥补回来。” 电子商务公司 电子商务公司是讲究忠诚度的公司。要想赢得市场，你需要客户不断选择你而不是竞争对手。Tabb说：“电子商务拼的是机会成本。你必须找到并衡量可激发客户不断订购的理由。重要的是客户购买的频率，而不是购买的额度。跟购物篮大小或者收入相比，真正的指标，比如围绕装运和递送方面的指标没那么性感，但却推动着重复的行为。” Tabb说：“Amazon就是一个很明显的例子。从外部的角度来看，Amazon Prime是一项忠诚计划。免费的2日送达会不会让你购买更加频繁？绝对会，Amazon知道，如果你总是能更快地收到网购的东西，当你需要什么的时候就会回头再来它那里买。他们是对的。Prime会员每年的平均消费是1200美元。非会员的支出则是500美元。” 早期的时候Netflix也信奉类似的指标。该公司发出一份调查在邮件里面询问用户希望哪一天收到DVD。“他们衡量递送时间，看看是不是需要建立更多的分发服务中心来减少送货时间。Amazon可能也在做同样的事情。该公司专注于超额实现承诺而不是收入。他们投资于货运飞机和无人机，为的是永不止步地超出你的期望。” 大力投入物流提升忠诚度。每一家公司都有跟物流绑定的明确指标。其目标是建立可靠性消除惊吓。这可以建立忠诚。回答以下问题来找出物流相关的真正指标： 哪一位客户订购最频繁？ 他们有何共同特质？ 当他们开始订购更多东西时你能识别出一个明显的转折点吗？ 如何才能强化你提供给他们的产品？ 你可以开发哪些功能来激发其他客户产生类似的忠诚度？ 形成你的数据感 每一家公司都有自己的虚荣指标——以及明智指标。放心，你已经有了可帮助你分辨差异的数据。你只是需要训练自己。先从提升可以预测客户个体行为的指标开始，而不仅仅是为了跟竞争对手比较而捕捉一份汇总的快照。把你的事件流组织起来，按照时间顺序了解大家如何跟你的产品互动以便可以测试其中的部分。数据无法告诉你大家是怎么想的。要确保每一个部门理解自己的失败率并且准备好降低这个指标。你的物流是企业的关键杠杆。教会你的团队如何抽取和看待数据。你需要一个数据侦探团队，而不是让福尔摩斯单打独斗。 Tabb说：“娴熟运用数据不再只是技术的事情了。客户支持、设计、业务开发等等，每一家公司的每一个部门都必须投入进去。他们应该分析数据找到重点。当他们发现异常者时，要做好准备深入挖掘原因。哪怕你的数据团队少了一根线你也没法衡量。对你的事件流进行自动失灵分析展示给你的数据科学家看。让大家跟进数据团队或者把数据科学家嵌入到设计、客户支持等团队里面。我把大家能够利用数据的世界等同于可通过Google查找信息。当你刚开始使用Google时，学会如何从中找出所需的东西是要花时间的。最终，你学会了如何得到自己所需——当你做到这个时，你就有了这个令人吃惊的点进世界观。在数据方面，大多数公司还没有突破‘搜索结果的第一页’。但现在，这不是现实而是选择。不要停留在虚荣指标了。迷恋于镜中的自我你会错过周围正在变化的世界的。” 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
摩拜单车携手贝客以北京为试点，在贝客公寓北京立水桥店联合推出“摩拜主题公寓”，是贝客公寓和摩拜的一个跨界战略合作。 贝客公寓联手摩拜单车玩转共享经济。4月8日，双方在北京贝客立水桥店发布了两款以单车作为主题的公寓户型——“摩拜主题公寓”。 主题公寓将单车、运动元素的设计理念融入到贝客公寓立水桥店的房间中，开启年轻态新生活方式。同时，贝客和摩拜已于今日正式对外开启“摩拜·贝客主题公寓”的免费体验试住活动。 贝客公寓成立于2013年11月，CEO魏子石，贝客公寓致力于成立覆盖全国一二线重点城市的连锁精品长租公寓的领先运营商，提供标准化租房产品，服务和极致场景体验，为青年租房群体创立全方位生活服务社区。 目前贝客的租客年龄主要分布在18-30岁之间，以时尚白领、创业青年和大学生群体为主，他们追求生活品质的时尚感与个性化，期待社交互动、创业互助，且乐于交流，乐于分享价值，并通过会员制为年轻人打造一站式的社交平台和生活新生态，2015年底，贝客公寓宣布获得2000万元Pre-A轮融资。 活动的另外一个主角摩拜单车则不用过多赘述，摩拜置身于最近火热的单车大战中。就在前不久，摩拜单车刚刚与微信在北京宣布全面合作，摩拜单车入驻微信钱包，替代滴滴暂时成为第一入口。这一时期，“共享单车们”频频秀肌肉，其实也是在扩展自身势力积蓄力量，此时似乎已进入“战国时代”。 此次共享单车＋长租公寓，会擦出怎样的火花？ 据公寓设计师介绍，摩拜·贝客主题公寓的理念基于用户的需求，在居住环境上，不仅仅是一个栖身之所，更希望赋予主题公寓“家”的概念。贝客的租客大多都是80、90后，摩拜单车携手贝客以北京为试点，在贝客公寓北京立水桥店联合推出“摩拜主题公寓”，是贝客公寓和摩拜的一个跨界战略合作。 此次活动中，贝客公寓创始人魏子石表示：“这次合作对于双方来说是第一次，但绝对不是唯一的一次，我们希望通过本次合作，向大城市里的年轻朋友们传递一种愉悦美好的生活方式，告诉大家，在大城市里打拼奋斗的同时，年轻人也可以以更加乐观、更有品质、更有尊严的方式经营好自己的生活，由内而外散发更加饱满的生存状态。” 据魏子石介绍，贝客北京立水桥店是贝客在北京开业的首家门店，共计245间房，目前出租率已高达80%。能被北京市场认可的一个重要原因就是贝客专注于打造的社群文化正吸引和打动着当下的年轻人。 贝客与摩拜从某种意义上说，都是新的生活方式的推动者，贝客是盘活城市闲置资产，为青年白领提供租房解决方案，缓解当代年轻人在大城市中的生存压力，而摩拜是集中管理供给、方便年轻人出行，创造新的出行方式、节约资源，这两种模式都是年轻人易于接受、乐于接受的新生活方式，加上贝客、摩拜在各自行业领域中，都是乐观积极的生活价值观的倡导者，这是贝客与摩拜联手合作的有效基础。 长租公寓究竟是蓝海还是红海，是经济型酒店的接盘侠还是新一代消费趋势下的产物？不管怎样，市场已经在不断扩大，品牌公寓的数量也从十个、百个增长至上千级别。而任何一个处于快速增长期的新事物都不可能存在一家独大的局面，是一枝独秀还是百家争鸣终究还是由产品和用户来决定的，真正好的产品深受消费者青睐便可能成为赢家。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
近日，国外众筹网站kickstarter发文表示，自2009年至今，通过kickstarter众筹达标（达到最低众筹金额）的游戏项目数量超过10000款。 文创资讯也从kickstarter官网了解到，截止到4月5日16:00，通过kickstarter众筹的游戏项目总数达到30432款，众筹达标的项目有10247款，成功众筹的几率为34.32%。然而，不得不说的是，这是在kickstarter上成功众筹的几率，并非成功发布的游戏。 现如今，众筹作为一种行之有效的宣传、筹资手段，被越来越多的游戏制作人采用，尤其是当《星际公民》、《莎木3》、《鲤》、《Grow》、《Once’》等游戏产品众筹成功后，越来越多的人开始关注这个领域。 然而，随着越来越多的游戏项目筹资成功，却有不少项目并没有按承诺发布游戏，或上市发行的游戏产品质量参差不齐，让不少人开始对众筹的游戏产品态度变得更加谨慎，游戏众筹狂热之后开始逐渐冷却。 狂热过后的游戏众筹 创建于2009年的Kickstarter平台，可以说是众筹界的元老，其众筹的第一款游戏是从163位支持者那里募集到了2265美元资金的填字游戏。在接下来的8年里，共有约30429款游戏通过kickstarter募集到了超过6.2亿美元的资金。在成功众筹的10247款游戏中，共有77款游戏募集的资金超过100万美元。 而在如此众多项目中，《星际公民》与《莎木3》最为引人注目：《莎木3》以1小时42分钟筹款突破百万，打破Kickstarter集资百万最短时间记录，最终获得630万美元的资金；而PC游戏《星际公民》更是以超过1亿4100万美元的众筹金额成为史上金额最高的众筹项目。 于是，在kickstarter的带领下，国内众筹平台异军突起，既有以京东众筹、淘宝众筹为代表的国内巨头旗下平台，也有以摩点网为代表的独立第三方众筹平台，更有以轻松筹等为代表的社交轻众筹平台等众筹平台。然而，面对如此众多的众筹平台，游戏众筹狂热者们的热情开始退却了。 数据显示，2016年在kickstarter上的筹资项目数量与金额同步变少：2016年仅有1800多个游戏项目寻求众筹，创下了2013年以来的最低记录；而当年的总金额也刚刚突破2千万美元，只比2014年这个“史上最差年份”稍微好一点而已。 不仅如此，对于国内游戏众筹来说，由于本土游戏制作实力薄弱、玩家在游戏消费上的“略显吝啬”以及游戏厂商对游戏众筹的滥用等，也让国内的游戏众筹看起来有些变了味。尤其是当游戏开发商把众筹当做情怀来卖，或者当成一种宣传或预售的手段来吸引玩家，此时，游戏众筹难免沦为游戏厂商和发行商圈钱的一种工具，在不能满足玩家情怀的同时，也间接伤害了玩家的心。 于是，当游戏众筹进展缓慢，粉丝热情开始退却，众筹活动越来越精细复杂，可以说，众筹的准入门槛越来越高，那么，面对降温了的游戏众筹，游戏厂商又该如何呢？ 游戏众筹，并不是粉丝喜欢就可以了 作为一种新兴的商业模式，游戏众筹无疑是当下互联网思维与经济的典型代表，它既可以吸引投资，帮助中小团队更灵活的获得资金，也能够让游戏未发先火，积累知名度与粉丝，更能够构架起一座玩家与游戏开发者之间的桥梁，让游戏玩家有更加深刻的认同感和归属感。 然而，有利就有弊，承载着粉丝期待的众筹游戏却也面临着各种各样的烦恼。 首先，众筹失败或游戏失败，这种多少是因为游戏厂商对自己的游戏没有太多的规划与评估。以kickstarter上33.68%的成功率来说，有6成以上的游戏众筹是失败的，这意味着有多达6成的游戏不能与玩家见面。 当游戏开发商为粉丝画了一张大“饼”，大到让人质疑时，众筹失败的可能性极大，《地球OL》就是其中一个案例。《地球OL》的开发商酷派天空为玩家描绘了一个超过GTA5数倍的庞大地图，一个无限宏伟的游戏世界观，不得不说“饼”很太，然而，其团队实力以及募集目标也太小了，小到让人看到开发商的不自信：开发团队却仅有几人，设备也只是几台配置落后的电脑，甚至在发起众筹后，试玩版本和游戏实际演示都没有，区区5万的众筹金额更是让人怀疑，最终项目不出意外以失败告终。 而众筹成功了的《星际公民》却也有太“大”的毛病，这款史上众筹金额最高的游戏，面临着架构过于庞大，制作时间太久，让不少玩家失去信心的危险境地。 其次，在游戏众筹中，情怀、名气很重要，但并不是成功的法宝，唯有产品才是不破的利器。游戏领域贩卖情怀已然成为常事，然而，情怀只是吸引玩家的噱头，游戏产品才是重中之重。 作为国产情怀游戏的代名词，《仙剑奇侠传6》就曾在京东发起众筹，众筹金额为8888元，众筹第一天就筹得了60万资金，总金额更是达到了150万。然而，当玩家们都在积极为情怀买单时，众筹之下的变相预售会却搅翻了玩家心中近二十年的感动，引发玩家对《仙剑6》这种借众筹之名，行预售之实，贩卖情怀之举的大量声讨。最终，游戏产品质量也因为没能满足玩家情怀的需求，只成了游戏厂商和发行商圈钱的把戏，黯然收场。 与情怀相似，知名游戏制作人可以成为游戏众筹的宣传点，但也并不能确保游戏完全众筹成功。被称为太阳系沙盒类型的作品《幻》，就因为请到了《旅途》的制作人陈星汉而备受关注，游戏更是开出了多达100万的众筹目标，却因为没能为玩家提供实际的画面，没能真正的开放试玩或试玩演示，且作为独立游戏工作室，即便有陈星汉的坐镇，却也难以给玩家信心，于是只达成了3%的目标。 当然，在游戏众筹领域，还面临着抄袭、借众筹打广告、项目欺骗等诸多问题，但是，网贷财经认为，既然游戏制作者以游戏的名义筹集资金，最终就要还给玩家一个精心雕琢的作品，用充满诚意的作品打动粉丝。 所以，众筹之前，正确的评估、衡量自己的作品；众筹之时，找准自己的宣传点如情怀、如名人；众筹之后，及时放出演示DEMO和研发进度，让众筹参与者安心；最终能够给玩家一款充满诚意的作品，这才是众筹的最终目标。 虽然当下众筹是独立游戏、小众冷门游戏成功的重要途径，但是网贷财经相信，只要制作方有足够的诚意，国内的游戏众筹一定能够有一款重量级的作品出现。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
谁也没想到总投资逾1亿元人民币的《人民的名义》会如此之火；其背后的那场商业“冒险”也很酣畅。 无论从创作题材，还是观看人数来说，《人民的名义》都将成为2017年的现象级电视剧。 在该剧仅播出16集的情况下，截至4月7日，该剧累计全网播放量为16.2亿，在湖南卫视的收视率破2，豆瓣评分为8.7分。 涉及副国级高官的贪腐、基层群众对抗当地政府，以及中国官场上省市及各部门之间的博弈，均出乎意料地在剧集中逐一展现。 在观众被跌宕起伏的反腐剧情吸引的背后，即使是一次“由上而下”的创作过程，从电视剧改编权、寻找投资方、确定播出平台，到收回投资等关键的商业节点上，发生的商业大戏也同样精彩。 从多位相关人士处证实，《人民的名义》总投资1亿元多元人民币，由天津嘉会文化、北京正和顺文化、上海利达影业、大盛国际传媒、凤凰传奇影业五家民营公司共同投资。最初以2.2亿元的价格向湖南卫视出售了五年期限内的台、网播出权与分销权，之后聚力（PPTV）以近2亿元的价格购得了该剧的网络播出权及分销权。3月28日，卫视播出当日，聚力传媒最终决定由网络独播改为与爱奇艺、优酷土豆、腾讯视频、芒果TV、搜狐视频几家平台共同播出。 在整个商业链条当中，湖南卫视以先期判断力和勇气，以高性价比换回了该剧在电视台的播出和分销权力。而最终聚力PPTV也以分销的形式，快速消化了风险，保证回报。整个团队以通力合作应对敏感题材的挑战，在艺术与商业之上找到了平衡点。 “四驾马车”的信任 安晓芬是中国电影圈内知名的电影投资人，曾任职张艺谋与张伟平的新画面公司，2008年创业大盛国际后，曾投资制作过《小时代》、《叶问》等系列电影，而《人民的名义》却是她跨界投资电视剧的第一部作品。 事实上，安晓芬早在2015年就对反腐现实题材的影视作品感兴趣了。 2016年初，《人民的名义》的另一位投资人——上海利达影业总经理李贡向其求教该片的投资事宜，正好吸引了安晓芬的注意。 在与总制片人李路沟通后得知，该剧已与一些大的国营企业和一家做电视剧擅长的影视公司达成了协议，承担了大部分的投资，于是，安晓芬与李贡的两家公司就将已经把剩下的30%以上的额度全包了。 2016年2月，《人民的名义》剧组在南京举行简单的开机仪式，作为投资方的代表，安晓芬和李贡出席了那次活动，却意外得知，前期入局的投资方，已经退却了。“我们两个本来是来“补缺”，但成了除了李路之外，唯一一个还没有落跑的投资方。”安晓芬笑道。 两人主动向李路提出增资，但李路表示，毕竟政治题材十几年没有拍过了，还是很敏感，那些投资方也有难处。“如果真赔了，我对不起你们，我不能可着一个人猛坑。”李路当时说。 后来，安晓芬了解到，在已经开拍的情况之下，李路顶着压力，在不到两个月的时间，又从高亚麟的天津嘉会文化等处找了6000多万的投资。之前，李路也已抵押了自己在南京的房产，对该项目进行投资。 事实上，在安晓芬之前，以最高检影视中心专职副主任范子文，该剧原著及编剧周梅森，该剧导演及总制片人李路和解放军总后勤部金盾影视中心主任李学政组成的这“四架马车”已经拉动该项目进展了一年多的时间。 十八大以来，持续的反腐成为中国从官场到百姓政治生活当中的关键词汇。中纪委宣传部希望最高检影视中心要加强该题材的创作和生产。在此背景下，2014年底，范子文去南京找到“政治小说第一人”周梅森，希望他出面创作《人民的名义》。2015年年初，李路偶然得知该消息，经过了反复的沟通与争取，得到了最高检影视中心的授权，成为该剧的总制片人和导演，负责项目的融资、制作和发行。之后，李学政也是在一个朋友的聚会上闻及此项目，希望能够为该项目的融资和演员方面贡献力量。“我判断投不投一个项目的原则很简单，就是看人。”安晓芬介绍，“坦白说，决定投资这个项目我连剧本都没有看，因为我相信这四驾马车的判断力，相信他们之前的作品。但一旦投入了，就秉持帮忙、不添乱的原则。” 李贡也表示，当时的确对于是否盈利没有那么功利。对我们公司来说，这个事情有意义，我们希望这么一部剧，能够感染、宣传正义。即使是投亏了，也是尽到了企业的社会责任，是愿意去担当的。 李路也没有让这些人失望。在预算比较紧张的情况下，依然靠优秀的剧本和“刷脸”获得了陆毅、张丰毅等员工的鼎力”友情价“支持。据了解，演员的成本在《人民的名义》一剧中，占到的成本不到40%，远低于一些”小鲜肉“的价格。 平台的勇气 《人民的名义》于2016年6月1日在北京杀青，进入紧张的后期制作阶段。对于制片方而言，最重要的事是需要找到一个敢于吃螃蟹的平台。 “因为有四五家电视台都去现场探过班，但是只有湖南卫视最先作出反应，而且三次探班，每次都去六七个、七八个，他们是最重视的一个卫视，然后他们最先决定买断，在这个剧没有拍完的时候，这需要非常大的勇气和魄力。”李学政回忆道。 据了解，湖南卫视以2.2亿元买断了该剧五年间的台网播出及分销权，也是出于对于制作团队的信任，没有签署收视率对赌或者广告额对赌的附属条约，惟一签署的是送审通过的风险规避条约。 而此剧也经过湖南广播电视台长吕焕斌也亲自过问，成为“一把手工程”。事实上，2007年，由张黎执导的《大明王朝》的首播平台即落户湖南卫视。该剧在今年又在网络掀起了重播的热潮。 2017年3月28日，《人民的名义》首集在湖南卫视金鹰独播剧场播出。据记者了解，该剧在晚间金鹰独播剧场首播、下午档的青春独播剧场重播。4月11日开始的一周，下午档的青春独播剧场播出剧集达到6集，部分剧集将领先晚间黄金时段播出，这种编排方式非常罕见。 而作为该剧网络平台的主要操盘方，苏宁旗下的聚力传媒（PPTV）是这下半场加入的另一个重要参与者。 2016年11月，聚力传媒版权商务负责人在一个简易的商务宾馆，与投资方及湖南卫视进行了首次接触。“当时，我们只看了两集的样片，但觉得这剧有可能成为黑马。”主管该剧的聚力传媒副总裁陈旭华报表示。“虽然题材比较敏感，但我们相信出品方及湖南卫视在专业方面的判断，而且关键是剧本本身非常具有吸引力，演员阵容也非常强大。中国现实主义题材已经很长时间没有出过这样的好作品了。”陈旭华说。 事实上，在此之前，已经有多家视频平台与制片方进行了接洽。“聚力可以说是与片方接触最晚，但最早做出决定的视频平台。”两周后，聚力传媒与制片方及湖南卫视签署协议，以“1个多亿，接近2亿元”的价格购买了网络独播权及分销权。但当时，并没有决定是独播还是网络播出。 如此算来，此剧单集购买价格在300万左右。这一定价虽然比不上动辄700万-800万每集的“大IP、小鲜肉”作品，但在现实主义题材当中，应该算是“非常非常高”的价格了。 2017年初，在看完55集全集之后，聚力的信心大增，定下了全网独播的策略，在内部划分为A-剧集，但依然按照A级剧配备了专门的小组，开始了各种筹划工作。从2017年1月开始，在线上与线下投入了“千万”级别的广告宣传。 但这期间，其他出品方与视频平台的态度也开始发生改变。 从独播到共播 “在湖南卫视定档之后，其他的几家视频网站就一直跟我们来谈这个事情，想共同播，它们也希望能够在在这个现实主义反腐事件中能有自己的力量。另一方面，出品方与制作方希望这部剧能够在全网播出，能够让更多的人看到这部国产好剧。”陈旭华回忆道。 同时，聚力传媒在自身平台推广期间，也遇到了一些问题。广告主对于此类题材还是不放心，认为没有小鲜肉的“保价护航”，陈旭华坦承，当时在定营销计划时，除了一般的帖片广告之外，我们还设定了定投广告等方式，但最终效果并不好。 聚力面临着一个棘手的矛盾。如果是坚持独播，当然对拉动新会员收入有很大帮助，可能会在商业上带来很大的成功，但毕竟一家视频平台的影响力有限。“我们认为，作为一家主流视频媒体，应当担负起社会责任，让这样一部难得的优秀作品得到更广泛的传播，即使自己承受一些商业损失。”陈旭华说。 这背后，商业上的风险分散也是聚力视频的考量之一。据了解，仅是网络分销这部剧的播出权益，聚力已经收回了前期的购买成本，但并非是以现金方式获得，而是以各平台“换剧”的方式进行，换剧的平均的溢价率达到了60%左右。“在视频行业，即时可播的优秀剧集比现金更具有吸引力。”陈旭华说。 3月28号,在看到几家平台“具有诚意”的换剧方案之后，陈旭华最终确定放弃独播战略，转而进行全网分销，与爱奇艺、优土、腾讯、芒果、搜狐几家视频网站签定了分销协议，共同在隔日凌晨进行更新。 在采访当中，无论是投资方、制作方还是平台方，都非常感谢彼此的理解与坚持，对《人民的名义》最终取得如此大的关注。“我们想象过这剧会火，没想会变成超S级的一部剧。”陈旭华说。 但李学政也清醒地意识到，《人民的名义》历经了剧本创作、融资及审查播出等种种门槛，最终呈现在观众面前，有天时、地利、人和等各种因素，想要再复制一个这样等级的成功，似乎可遇不可求，但也希望为现实主义此类型剧的做更多的尝试。 据安晓芬介绍，这个剧从投资到现在，大概有十来次的聚会，大家每一次的投资方和主创都是互相感谢信任与理解，大家利益上计较得不多，但都为能参与到这部作品中来而感到骄傲。 据了解，由《人民的名义》原班投资团队投入的“月光下的反腐网剧”——《天上人间》目前正在紧张的剧本创作过程中。预计今年6月份开拍，年底前上网。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
在从地产跨界影视尝到甜头之后，万达又盯上了影视的兄弟——游戏。 4月6日，万达宣布推出新品牌“万达院线游戏”，藉此正式进军游戏产业。在誓师的同时，万达还亮出了兵器库，一口气发布了十多款超级IP游戏产品。 在业界看来，这是王健林在成为全球文娱超级大亨之后，对泛娱乐领域进一步的圈地，力度之大、决心之强超过了业内多数人的预料。 可做佐证的是，万达院线总裁曾茂军接受采访时曾表示：“游戏业务2年 - 3年的短期目标是成为腾讯、网易之后的行业第三。” 在万达大军进军影视之前，影视圈的话语权还掌握在华谊兄弟、光线传媒等“老炮”手中，如今，在万达院线称霸一方之后，连华谊兄弟都免不了在排片上吃“哑巴亏”。而随着万达进一步杀入游戏产业，原有的市场格局与话语权也要面临着不小的变化。 事实上，万达对于游戏的“觊觎”早已露出端倪。去年5月份，万达影视控股斥资26亿元收购了游戏发行公司互爱互动100%股权，这再一次彰显了万达的“土豪式”玩法。 游戏产业的两大要素，一是渠道、二是产品。在渠道方面，万达已然是独步天下。万达财报显示，截至2016年底，万达共拥有影院401家、3564块银幕，其中国内影院348家，3127块银幕；境外影院53家，437块银幕。同时，万达还拥有186座万达广场，14个万达文化旅游城。这些都构成了万达在渠道宣发方面独一无二的优势。在万达方面看来，万达影院可以用作游戏发行、万达广场可以作为电竞赛事的入口……简言之，万达不仅能做游戏，还能做比赛、办展会。 至于线下流量对于游戏的推动力度究竟有多大，万达院线游戏CEO黄建坦承：“可以肯定线下流量在对产品的品牌传播上会有明显的提升效果，但目前对于直接的用户转化还在寻找可行的办法。因此，如何转化线下流量短期内依然是万达要攻克的难题。” 相比于独一无二的线下优势，线上方面，万达则尽显“新手”的合作精神。 发布会上，万达院线游戏宣布与完美世界达成《射雕英雄传手游》战略合作，双方凭借在各自领域的内容及资源优势，全面打通线上线下体验，开拓深度影游联动模式。此外，万达院线游戏还将联手爱奇艺共同发行影视IP大作《河神》手游，并与腾讯、乐视等视频平台达成了合作。 当然，万达也拥有自己的线上资源，如时光网以及万达影院APP等，未来这些线上资源也将成为游戏的流量入口。 作为不差钱的“土豪”，万达院线游戏还将提供数亿元资金扶持原创IP与原创开发团队，在文学、电影、电视剧、漫画、动画等领域深度开展IP生产及运营。目前，万达院线游戏已签约十余款超级IP游戏作品，通过CP捆绑扶持合作模式，为研发团队提供大量资源，包括提供开发资金、发行资源和资金、用户调研到测试调优，甚至提供从美术到策划等支援。 对此，有分析人士指出，面对高速增长的游戏行业，万达进军游戏行业势在必行。随着“土豪”的杀入，游戏行业将面临新一轮的洗牌。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
前两天，我的一个朋友告诉我，他的一个"有趣"经历。 因为工作原因，他新换了个手机号码。当他用这个号码注册微信的时候，微信提示他说，这个号码已经注册过了。 然后他就试了一下"找回密码"，还好，微信设置了一道好友验证，需要寻找两位经常联系的微信好友，输入一串指定的验证码。如果不是这个设置，他就真能登录到别人的微信上了。 我给他解释说：看来这个手机号码之前的主人，将手机号设为了登陆的ID，而在手机销户之后，又没有及时变更或者清除订购关系。 所以，对于微信、邮箱、电商等互联网应用来说，这个手机号码依然是登陆的ID和凭证。 我顺便问这个朋友：你之前的号码销号之后，清理订购关系了么？ 朋友吓坏了。 他已经记不清，曾经用原来的手机号码，注册过多少应用和业务？这些业务目前是否还"活着"？在这些地方又保留了多少自己的隐私信息？ 他无法评估，如果这个号码被他人使用后，可能给自己带来多大的安全风险。 订购关系是什么？ 如果客户购买的是实体商品，那么，订购关系可以理解为客户的"订单"：用户的订购、消费和服务，都是一次性完成的，订购关系的管理也相对简单。 对于 "一次购买、多次服务、周期性付费" 的商品和服务，比如电信运营商提供的信息服务、水电煤气等基础设施提供的持续性服务、每周一次的鲜花送达等等，订购关系就相对复杂，除了订购之外，还需要有变更和退订等流程。 一条完整的订购关系，应该包括以下要素： 第一，发起者是谁，是哪个客户？ 第二，是在什么时间发起的订购/退订行为？ 第三，通过什么渠道/方式（如短信、APP、代理）发起的订购/退订行为？ 第四，购买/退订的是什么产商品/服务？ 从某种角度来说，订购关系就是消费者与商家约定的商业合同，当双方产生纠纷时，可以作为法律依据。 当用户得到服务而拒绝付费的时候，商家就可以依据订购关系来说明自己履约而用户违约；反之亦然。 如果消费者完成了订购，而没有享受到服务，也可以依据订购关系进行索赔。 订购关系的管理 订购关系里的信息，具有极高的商业价值。无论是订购关系的管理，还是这些数据信息的使用，都是商家关注的重点。 但在以前，订购关系的管理并没有被提到这么重要的程度，由此也出现过很多问题。 最早，运营商在信息服务方面，曾经广泛采取简单的"代收费"模式。比如语音信息台服务、最初的梦网等，都是信息服务提供者借助运营商的渠道来收费。 每到月底，信息服务的内容提供者（CP，Content Provider）就会给运营商提供代收费的名单以及费用，运营商照单向用户去收钱。 在这个阶段，运营商并没有进行订购关系管理和控制，订购关系全部听CP的。 因此，运营商的客户服务和业务管理工作一度出现很大困难：如果CP对客户有欺诈或者强行定制等行为，运营商完全不知情；然而，用户是把钱交给运营商的，他们只会向收钱的运营商投诉。 替CP代收费的佣金看似不少；但相对于运营商的收入规模，实在是微不足道。所以，当运营商被代收费搞得焦头烂额，自然会想办法解决。 解决方案的核心，就是强化对订购关系的管理。 起初，中国移动将合伙类的业务放到DSMP平台上管理，到后来直接由BOSS系统来管理所有用户的订购关系。这样一来， SP（Service Provider）和CP只是增值业务的提供者和订购渠道，而增值业务的管理就由运营商自己来掌控了。 在这样的运营模式下，无论是用户在SP那里订购，还是通过运营商的渠道订购业务，所有的增值业务订购关系，都必须在运营商那里确认之后，才会正式生效，可以由运营商代为收费。 简而言之，就是互联网和用户之间的订购关系，以运营商侧的记录为准。 久而久之，运营商管理着客户的信息，同时又控制着客户所有订购/退订业务的情况，渐渐成为互联网业务提供者和最终客户之间的一道难以逾越的壁垒，也奠定了运营商在信息服务领域的霸主地位。 彼时，互联网企业之所以在运营商面前忍气吞声，是因为通过运营商代收费，几乎是当时互联网业务唯一的前向收入。 然而，中国的互联网发展非常迅猛，支付宝、微信支付等移动支付方式的兴起，打破了运营商在支付收费方面的垄断地位，产业格局发生了巨变。 既然不必通过运营商才能收到钱，那么互联网公司当然希望自己能管理订购关系，于是运营商掌控的订购关系不再完整。 新的问题就此出现。 订购关系的新问题 前面已经说过，完整的订购关系至少应该包括订购者、订购/退订时间、涉及的产品等，最核心的当然就是订购者。 然而，互联网公司往往允许用户以多个ID关联同一个账号，比如手机号、QQ号、邮箱等，并且提供了密码找回的手段，尽量满足用户便利登录的需求。 其中，手机号更已经被普遍当作"最后的堡垒"。 便利性提高的代价，是牺牲了安全性。在诸多可登录的ID之中，只要有一个出现问题，就可能给用户带来损失。 事实上，近年来出现的很多安全事件中，都有这样的情况发生：犯罪嫌疑人通过用户不常用的ID和一些冷门业务进行组合，最终冒用客户名义成功登录某网站，甚至攻破同一用户一连串的登录信息。 多个ID中有任何一个被攻破，都可能造成这样的后果；那么如果手机号这个ID不再安全，会有哪些可能的漏洞与风险？ 我就以用户换号码为例，说说运营商管理订购关系，和互联网公司自己管理订购关系的差异。 如今，运营商的营销花样频出，尤其专注于抢夺新用户，再加上异地生活、工作需要等场景，经常会出现用户离网之后，换号重新入网。 用户离网这个行为，运营商知道，可互联网公司并不知道。 如果移动用户所有的订购关系都由运营商管理，那么在用户离网的时候，运营商有义务帮助客户清理订购关系，也就是说，运营商会通知相关的业务合作伙伴，解除与该客户的订购关系。 但如果订购关系由互联网公司自己管理呢？ 运营商不知道销户的用户订购过哪家业务，他又该通知谁做订购关系注销呢？ 而如果用户不去互联网公司主动清理，那互联网公司又怎么知道，这个用户已经注销了自己的移动号码呢？ 也许有人会说：用户注册或者做其他操作时，要通过运营商的号码进行短信验证，这下运营商不就知道用户订过什么业务么？ 对不起，这种场景下运营商只是提供了通信通道，并不会对内容进行检查和过滤，所以运营商只是知道一个互联网公司平台和一个客户进行了通信，但并不清楚他们之间发生了什么。 换个位置想一下，如果你是那个用户，你真的希望运营商对你的上网内容了解得一清二楚吗？ 然后，最大的问题来了。 手机号码并不是无限多的，这个资源是限的。根据法律和业务规则，运营商为了提高号码利用率，对于已经销户的号码，在经过一段时间的冷冻期后，就可以重新启用。 此时，A用户已经销户的号码，会被重新分配给B用户使用。 而当这个号码去尝试登录的时候，互联网怎么能搞清楚，这到底是A用户，还是B用户？ 这个时代发展太快了，会出现越来越多的新问题，等着我们去破解。 从目前来看，用户/消费者对订购关系的关注和保护意识非常差，有几个人会清楚地记录下自己的订购行为？ 而且，一旦发生这方面的纠纷，往往相关信息只能由商家提供，所以消费者处于劣势。如果商家对订购关系的管理出现问题，那这笔糊涂账又该如何解？ 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
据外媒报道，3月27日，4名购买了安果无人机的消费者在洛杉矶的联邦法院提起诉讼，指控盛祥科技以及加州的Acumen Robot Intelligence of Brea公司涉嫌欺诈，产品与宣传严重不相符。 盛祥科技于2015年12月份在京东以及Indiegogo两大众筹平台上推出该款无人机，众筹价分别为988元和259美元。凭借掌上起飞以及价格等优势，安果无人机分别募集到3,508,853元和3,516,801美元。虽然并未像其它众筹无人机在交付时夭折，但自产品交付后，便不断遭到消费者的投诉。此次，消费者更是提起诉讼，指控该产品与宣传严重不符，同时表示部分支持众筹的用户到目前为止也未收到产品： 1、安果宣称配备的是苹果同级别1500万的像素的相机，但到目前为止，苹果并未推出过该级别的产品，同时，消费者也吐槽拍出来的画质也远低于人们对此的预期。 2、安果配备两款不同型号的电池：800mAh以及1000mAh，但是遭众消费者爆料电池容量要低于该数值同时也许是电池质量出现了问题，电池无法充满电。 3、安果无人机无法在空中稳定悬停，同时四轴易断裂，维修成本高。 4、安果无人机的GPS无法启用，不仅无法实现自动跟随等功能，就连基本的GPS定位都失败了。 网贷财经发现，不仅仅是国外消费者有吐槽，国内消费者也对此表现出了极大的不满。 此外，根据国内某家媒体透露盛祥科技的创始人徐攀早已于去年9月离开公司，而该公司销售人员则表示对此事不太清楚，其美国市场由美国分公司处理。 Zano以及Lily等众筹无人机明星的陨落让人们对无人机有了重新的认识：不同于电子消费产品，无人机到目前为止无论是产品技术还是各个零件的供应都并未形成完整的生态产业链，这也是为什么即便一些初创公司有了好的创意却难以在一定时间内实现最主要的原因。而随着近两年的发展，消费级无人机也由过去的群雄涿鹿发展成现在的几足鼎立，因此如果创业公司无法突破现有的无人机模式解决消费者的痛点，便难以在目前市场取得较好的成绩。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
4月7日，银监会主席助理杨家才在新闻发布会上表示，2017年监管重点工作为“15字监管要求”：重服务、防风险、强协调、补短板和治乱象。 同日，银监会下发《关于提升银行业服务实体经济质效的指导意见》（下称《指导意见》）提出，针对当前部分金融机构服务实体经济主业不突出问题，要确保业务规范性和透明度，加强创新业务制度建设和风险管理，杜绝违法违规行为和市场乱象。 银监会表示，2017年是我国供给侧结构性改革的深化之年，也是金融业风险防控的关键之年。 杨家才在发布会上称，银监会是政府监管，媒体是市场监管，欢迎媒体发挥社会监督功能。 从股权治理入手 “要强化制度建设，强化源头监管，从新设机构的股东、股权开始，例如股东的持股动机、资金来源等。金融机构资本金必须是实缴制，不能是认缴制，是自己钱而不是借来的。”杨家才说。 针对公司治理方面，银监会现场检查局巡视员（主持工作）王朝弟表示，良好的股东结构是产生良好股权董事的基础。“银监会自去年开始高度关注股权管理问题，会马上出台一个文件，将牵涉到股东结构、股权设置等。” 王朝弟说。 提到恒丰银行问题时，王朝弟表示：“恒丰银行的检查基本结束了，按流程肯定会尽快给大家一个交代，还需要走一些流程。对于舆情关注的内容的核查基本结束了，这个是股份制银行部牵头的。” 《指导意见》指出，推动完善银行业金融机构股东管理制度，加强控股股东行为约束和关联交易监管，严禁控股股东不当干预银行业金融机构正常经营管理。 《指导意见》要求，要杜绝违法违规代持银行股份、违规开展关联交易、利益输送等现象，抑制产融无序结合。 强化重点领域监管约束 银监会表示，我国实体经济和银行业改革发展面临的环境依然比较严峻复杂。从国际上看，全球经济仍处于深度调整之中，复杂性、不稳定性、不确定性将进一步凸显。从国内看，经济稳定运行的基础还不牢固，区域和行业走势持续分化，宏观经济结构性问题仍然较为突出，困难和风险不容低估。 在强化重点监管领域方面，《指导意见》要求，一是确保业务规范性和透明度。银行业金融机构要加强合规管理，严格遵守信贷、同业、理财、票据、信托等业务监管规定，提高产品和服务透明度。开展跨业、跨市场金融业务，要按照减少嵌套、缩短链条的原则，穿透监测资金流向，全面掌握底层基础资产信息，真实投向符合国家政策的实体经济领域。要按照实质重于形式的原则，加强风险管理，防止监管套利。充分发挥银行业理财登记托管中心、银行业信贷资产登记流转中心、中国信托登记公司等机构的作用，确保相关业务规范透明、风险可控。 二是加强创新业务制度建设和风险管理。银行业金融机构要持续提升对实体经济客户需求的研判能力，有针对性地开展业务创新。要系统研究各类创新业务的法律特征和风险实质，按照内控优先、信息透明的原则，将各类创新业务纳入全面风险管理体系，及时健全相关制度和管理流程，并合理控制业务增速、集中度和复杂程度，确保业务发展状况与风险管理能力相匹配。 三是杜绝违法违规行为和市场乱象。除强化股权管理外，要按照统筹考虑、审慎把握的原则开展综合化经营试点。要切实自查自纠参与方过多、结构复杂、链条过长、导致资金脱实向虚的交易业务，确保金融资源流向实体经济。 抑制热点城市地产泡沫 除此，《指导意见》对处置不良资产、房地产、市场化债转股、创新技术等10个领域提出了相关意见要求。 在房地产领域，《指导意见》提出，要因地因城施策，促进房地产市场长期稳健发展。银行业金融机构要牢牢把握住房的居住属性，分类调控、因城施策，落实差别化住房信贷政策。严禁资金违规流入房地产市场，严厉打击“首付贷”等行为，切实抑制热点城市房地产泡沫。支持居民自住与进城人员购房需求，推动降低库存压力较大的三四线城市房地产库存。持续支持城镇化建设、房屋租赁市场发展和棚户区改造，加大棚改货币化安置力度。 在处置不良方面，将多种渠道盘活信贷资源，加快处置不良资产。在深入推进去产能过程中，银行业金融机构要增强主动服务意识，加强与地方政府协作，拓宽企业兼并重组融资渠道，积极运用重组、追偿、核销、转让等多种手段，加快处置不良资产。在依法合规、风险可控的前提下，支持银行业金融机构开展资产证券化、信贷资产流转等业务盘活信贷资源，鼓励金融资产管理公司、地方资产管理公司等积极参与不良资产处置。积极推动和配合有关部门研究完善银行不良贷款处置制度和相关税收政策。 在实行差异化信贷政策和债委会制度方面，银监会政策研究局副主任徐洁勤指出：“银监会不希望银行对热门行业一哄而上，要有效的实施差异化经营能力。目前债委会发挥了非常大的作用，今年要很好的运行下去。” 在普惠金融方面，要持续提升“三农”和小微企业金融服务水平。“深化普惠金融，建立多层次的形式，比如事业部、子公司等，目的是提高金融机构的覆盖，缓解小微企业融资问题。” 徐洁勤说。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...
