只有把每一个环节都做好，才能够让你的初创企业实现大幅健康增长，获得竞争优势，打败其他初创企业。 “你打算通过什么方法来获取用户?” 作为一位市场营销人员，我曾经不止一次从别人口中听到过这个问题。如果你曾经与潜在投资人开过会，曾经申请过初创企业加速器，又或是试图找到合适的商业模式，那你也应该遇到过这个问题。当然了，每个人都想知道企业是如何实现增长的，只不过这并不是单凭用户量能够回答的问题。 因为，你找不到一个最为正确的答案来回答这个问题。你理想中的用户获取方法是群发广告邮件，还是搜索引擎优化，又或是内容营销?或许你还可以从公共关系的角度出发，来解决这个问题。但我要说，这些都不对。 当代创新大师，也就是“精益创业”理念的提出者史蒂夫·布兰克（Steve Blank）曾经说过：“回答这个问题，唯一正确的答案，就是你必须要确保企业有一个灵活的增长过程，因为没有什么商业计划是能够在真正接触到用户之后还保持一成不变的。” 也就是说，你的用户获取计划，应该甚至可以说是必须，要随着企业的发展和增长，进行相应的调整变化。在企业发展初期可行的计划，到后期并不一定可行;同理，在企业发展初期不可行的计划，到后期说不定就有了重新采纳的价值。 现代营销实操经典书籍《市场牵引力》（Traction）中曾经有过这样一段话：“初创企业的增长，通常都是在短时间内出现的。在发展初期，企业的增长速度是非常缓慢的。而后在解锁了全新的市场牵引力漏斗之后，增长速度就会变快。接着，在一个漏斗达到饱和状态之后，它的效率就会从顶点开始下降，最终变为水平。于是，你需要转向另一个漏斗，解锁另一种用户获取战略，努力达到另一个发展顶峰。” 这就意味着，你的用户获取计划需要保持灵活性和敏捷性。为了做到这一点，你必须要形成一个发展过程，在应对动态变化的过程中实现增长。 因此，我们需要把文章开头的问题换成：“你是否已经找到了一个合适的动态发展过程来获取用户?” 增长与 “增长黑客” 当你第一次尝试去获取用户时，可能会采用一些比较随机的策略。比如说，在这里发布一条Facebook广告，在那里撰写一篇博客，或者说借助于最近比较火热的增长黑客(依靠技术和数据的力量来达成各种营销目标)。 但其实，在尝试过这些零零散散的方法之后，你会发现它们几乎起不到什么作用。你不能简单地期望通过一些随意的方法来取得成功，而是需要制定一个专门的战略。具体说来，就是要把在用户获取上花费的所有时间和精力集中到一起，进行合理的分配，并且对不同指标的表现进行后续追踪。 只有当你设定一个明确的目标，才能够有动力去实现这个目标。你会根据这个目标，来创建一个流程或者体系，制定各种战略并且将其细分成若干个具体的策略，以便实现定下的目标。 策略并不是可持续的，它们带来的效果总是会逐渐变小。但过程却是可持续的，只要你一直坚持，就能够不断收获成果。简单地说，增长黑客只是战略和策略，而增长才是完整持续的过程。 下面，我将会分享一些避免这些错误的方法，以及如何制定正确的用户获取计划来促进企业的发展和增长。 如何制定正确的用户获取计划 制定优质的用户获取计划，首先需要一些准备工作。比如说，找到理想中的目标用户，明确自己的发展目标，以及合适的用户获取漏斗，并且设定一些衡量指标。完成这些工作之后，你就可以开始实施用户获取计划。 第一，找到理想中的目标用户 在整个用户获取过程中，第一步就是找到并且了解理想中的目标用户，包括他们是什么身份，如何吸引他们的注意，如何与他们进行沟通和交流，以及怎样向他们推销公司的产品和服务。 只要你能够吸引到正确的目标用户，那接下来的所有环节都将会变得容易许多。因此，一定要在最开始时，找到合适的目标用户群体。知名客户成功咨询顾问Lincoln Murphy曾经提出过一个综合框架，专门用来帮助企业建立理想中的目标用户档案资料。 第二，明确自己的发展目标 发展目标，决定着企业所有的战略、策略和日常发展重点。 《Full-Scale》中有这样一段话：“作为企业，一定要明确自己的发展目标、发展里程碑和优先发展事项。这三大任务能够让我们提高生产能力，而较高的生产能力能够让我们更好地规划和安排时间，从而促进业务增长。因此，必须要明确发展目标、发展里程碑和优先发展事项。” 你的发展目标有可能与盈利有关，也有可能与用户数量有关。我们都知道在设定发展目标时，一定要兼顾五个方面的要求，即详细具体、可以衡量、可以实现、贴合实际以及对时间敏感。但要注意，在遵从这样一个宽泛要求的前提下，必须将关注重点放在其中的一两个方面上。 在用户获取这个问题上，你的目标应该是尽最大的努力吸引更多访客，将更多访客转化成销售线索，再将销售线索转变成付费用户。 第三，找到合适的用户获取漏斗 作为企业，你一定要对普通访客变成付费用户的这个过程，进行分割分析，以便找到用户获取漏斗的漏洞所在，以及能够快速收获成功的最大发展机遇。 你可以把整个用户获取漏斗看成是无数个小型漏斗。举个例子，如果你正在计划运行多个登陆页面，并且通过搜索引擎优化、内容营销和付费用户获取，来帮助这些登陆页面吸引到了可观的访客数量，那么每一种渠道都将会是一个小型漏斗，都能够单独进行分析。 第四，设定一些衡量指标 在制定用户获取计划的过程中，最为关键的一个步骤就是设立业务衡量指标。如果说你没有设立合适的业务衡量指标，那么你可能只知道要增加访客数量，却不知道具体要吸引多少访客。但如果你真能设立合适的业务衡量指标，那就不一样了。在这种情况下，你心里清楚地知道目标访客的数量，并且据此制定相应的目标实现战略，在最大程度上实现所设立的目标。 不过，大多数企业在发展早期，是不知道要设立这些衡量指标的，这也很正常。 你可以利用外部工具，来帮助自己设立所需要的衡量指标。举个例子，如果你家企业是采用的是SaaS模式，那可以利用Groove针对 1500 例SaaS转化的调查结果作为参考。 Ad Spend Calculator是一款免费使用的广告支出计算工具，能够通过每位用户的平均收益和用户流失率的计算，来帮助你决定是否要花钱为自家企业打广告。 不仅如此，它还会告诉你每获取一位新用户，最多能花费多少钱。所以说，只要你着手去设定相关的衡量指标，那就能够在最短时间内准确判断出某项活动是否值得进行或者继续。 Gary Gaspar曾经针对SaaS企业制作了一张简单的表格，你可以把自家企业的数据带进去计算，得出相应的结论。Happy Bootstrapper也曾经针对SaaS企业制定了一张每月经常性收益的预估表格。当然了，如果你觉得这两张表格罗列出来的数据和指标不够全面，那么还可以试试Christoph Janz针对早期SaaS初创企业制作的关键业绩指标表格。 我相信，在上述三张表格的帮助之下，你可以找到在半年之内实现 5000 美元每月经常性收益目标的方法。 不过，上面分享的例子都是针对SaaS企业的。如果你家企业运营的是其他模式，那你必须得对这些表格做出相应的调整和改变。但是，这里面所遵循的原则，还是一样的。 说了这么多，我也不是要让你与别家企业进行对比。因为只有借鉴这些参考指标，快速建立起自家企业的基线才是关键所在。 第五，尽量从第一天就开始追踪所设定的指标 按理说，最为优质的用户获取计划，应该都是提前制定好的。但其实，有很多初创企业都没能尽早开始这一进程。所以，到发展后期，都得为这一错误付出代价。 甚至有的时候，你只是没能够及时利用那些数据，那它们也会失去所具有的价值。等你有时间对这些数据进行深挖或者判断其效果的时候，就已经晚了。 为了尽可能早地开始这一过程，就算使用一些付费分析工具也没有关系，比如说Google Analytics或者简单的用户获取渠道数据表格。 那你怎么知道要追踪哪些内容呢?当你建立起健全的分析和追踪系统时，千万不要眉毛胡子一把抓，看见什么就追踪什么。 A、首先，你需要牢记自己制定的发展目标。分清所有事务的轻重缓急，找到那些能够切实帮助企业实现增长的追踪项目和内容。 B、其次，你需要衡量企业的整体销售漏斗，确保把漏斗中的所有步骤都纳入追踪的范围。 C、最后，你需要通过对这些指标的追踪，来验证之前进行的试验。在进行任何市场营销活动之前，你必须要清楚地知道两点，一是如何衡量取得的成功，二是如何追踪所需要的指标。 对企业的业务增长进行反向思考 在知道自己的发展目标和衡量指标之后，你可以将这些与增长过程结合起来，完成用户获取计划。虽然大家的增长过程各不相同，但其中的核心思想都是一样的，大致包括如下几个步骤。 你可以利用长期发展目标和手头现有的指标，来进行反向思考，找到应该着重关注的环节，以及衡量指标遇到的瓶颈，比如说你的访客试用率是不是过低，用户流失率是不是过高，是否需要人为去驱动访客量的增长? 如果你想要优化某一个特定的指标，那就需要找到销售漏斗中最能影响该指标的环节。找到之后，你需要针对这一环节进行优化和完善。而且，事实上，优化和完善的方式有无数种。 你可以从最简单的问题开始，比如说为了实现自己的发展目标，我们目前需要着重优化哪一部分，如何优化?举个例子，如果你的访客量比较低，那就必须把关注重点放在能够增加访客量的策略上。 这就是你主动去寻找合适的策略，来优化某一指标的过程。在这种情况下，这些策略已经不再是随机的了。它们是详细具体的，是在某一个特定目标指导之下促进业务增长，实现更高级别目标和里程碑的策略。 NO.1生成增长创意清单 在漏斗的每一个阶段，你都需要把已有的创意列出来，以便增加衡量指标的数量。这些可能是你曾经看到过或者听到过的策略，也有可能是别人尝试之后取得成功的策略，又或者你自己苦思冥想出来的策略。总之，这些创意中包含着可能对公司业务起促进作用的策略，是你要去落实的。 所谓策略，就是你在执行某一战略的过程中所采用的具体做法。比如说，你的整体战略是在Facebook上投放广告，但是你的具体策略可能是：充分利用特定受众、优化点击体验、或者是为即将举行的活动打广告。这些都是从某一特定战略或者目标中分离出来的具体事项，你所要做的就是把这些具体的任务拽出来，列成一个待完成清单。 NO.2分清各个创意和想法的轻重缓急 一般情况下，企业在刚起步时，都希望能够以最快的速度完成所有的事情，在企业发展的过程中实现每一个衡量指标的优化。但要注意，千万不能操之过急，一次应该专心一项任务的完成，以及一个指标的优化。 这一点的重要性，我想不需要我过多赘述。当你处于一种心力交瘁的状态时，是绝对无法集中注意力完成任务的，做什么事情都会心不在焉。这时候，你就会由于看不到成果，而感到巨大的压力，缺乏前进和奋斗的动力。因此，你必须要一次专注一种策略的执行。而且一旦执行，就必须得坚持到底。 那么，到底应该把重点放在哪一种策略上呢? 很明显，你最好先挑自己的长处入手。如果你知道采取某种策略能够创作出优质的内容，那你就应该先从这种策略开始。因为对你来说，从头开始了解一种全新的渠道，是需要花费很多时间的，更别说保证效率了。因此，你需要先把那些自己缺乏经验的渠道放在一旁，通过自己熟悉和擅长的渠道快速取得初期成功。 你在发展过程遇到的瓶颈，会帮助你去决定在每一个环节上的时间分配。如果你的短期目标是提高网站的访客数量，那就不应该采用邮件营销这类渠道，因为这些渠道是无法帮助你收获更多访客的。无论是从这类渠道带来的影响大小来看，还是从它们所需要的资源多少来看，与其他试验渠道相比都不是最优的选择。也就是说，你需要通过一些长期目标，进行反向思考，找到现阶段提高网站访客数量的可行方法。 说到这里，顺便介绍一下这些渠道需要多长的时间来进行试验。数字营销公司Hubspot业务增长副总裁Brian Balfour认为，一般情况下，这些渠道的试验周期大约为 1 到 3 个月。他表示：“如果少于 1 个月的话，这些渠道肯定没有足够的时间来产生积极影响。而如果多于 3 个月的话，那你定下的目标可能太大了，很难实现。” NO.3执行已制定好的计划 这一环节的关键，就在于你如何实施具体的策略。当你第一次在某个渠道中测试新想法时，带来较大影响的可能性比较小。在这种情况下，你可以先通过一场活动来了解究竟哪些想法是能够带来影响，而哪些是不能带来影响的。先定一个小目标，然后努力去实现，这样才能为后续的大目标积累发展动能。 NO.4分析：如何让自己从众多的营销项目中脱颖而出 在这一过程中，最为重要的事情，就是把你的预先设想和实际活动结果进行对比分析，总结出其中的经验，并将其转化成具体的行动或者全新的试验。也就是说，之前所有从活动中得出的结论，都将会对接下来的营销过程起到指导作用。 但是很遗憾，在现实生活中，有很多营销人员都做不到这一点。在每一项试验结束时，你都需要回过头来问问自己：“这项试验成功了吗?如果成功了，那原因是什么?如果没能成功，那原因又是什么?我们从这项试验中学到了什么?下次能够从哪些方面进行调整和优化?” NO.5对采取的方法进行优化，找到固定的形式 当你进行市场营销试验时，最好清除记录下所采取的步骤和方法。列出你的目标、假设、时间框架，以及你是如何具体执行的。试验结束之后，再反过头来看看之前的记录，把试验结果和经验教训添加进去，并且写下接下来的规划。 举个例子，你可以利用Google Drive把所有的细节记录下来。虽然我们在说到初创企业时，并不会一下子就想到要做这种记录，但它确实非常重要，能够让你不断回顾之前的内容，并且在日后的发展过程中继续完善。 尽量保持用户获取计划和产品开发过程的同步 对于一家初创企业来说，大部分时间都应该花在用户获取和产品开发上，因为这两个环节能够切实帮助你向前向上发展。 然而，你需要注意这两个环节之间的关系和发展速度。既不能让用户获取抢在产品开发前面太多，也不能让用户获取落在产品开发后面太多。经常有公司，一不小心就会顾此失彼，在一方面花了太多时间，导致忽略了另一方面。 总而言之，如果你想要实现业务发展目标，那最好制定一个完善的用户获取计划。当然了，制定计划只是一个开始。你还需要掌握分析、执行和不断重复的能力。只有把每一个环节都做好，才能够让你的初创企业实现大幅健康增长，获得竞争优势，打败其他初创企业。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

第一篇： 这是超哥围绕运营工作中普遍存在的21个问题开始的第一篇连载文章！ 运营工作碎片化，运营没章法，同时处理各种事情，阶段性目标和重点工作不明确。经常感觉自己忙的飞起，但是最终依然没能达成运营目标！明明工作很努力却还是受到领导批评！ 今天这篇文章将进行详细阐述，并谈谈自己的解决之道，希望能够给给位小伙伴们带来帮助！ 大家可以带着以下几个问题来阅读这篇文章： a、在运营工作中，有没有想过做每件事的目的是什么？哪怕这是一件很小的事儿！这项工作对运营目标达成有多大帮助？这件事做的好坏怎么来衡量？ b、运营工作中的短期目标和长期目标该如何平衡？ c、你能否用一句话说出你一天、一周、一个月、一个季度或者一年的重点工作是什么？ d、你在运营工作中，是否经常出现事情太多，太杂导致自己分身乏术？事情太难根本推不动情况？ e、当你在做周工作汇报时，领导更关注的是你的目标达成情况？还是你本周做了多少件事儿？ 上面问的5个问题，其实贯穿了我们运营工作的整个周期，分别对应了运营五个方面的问题：目的——目标——规划——推行——评估。这篇文章会将重点放在如何通过工作规划和统筹来解决工作中出现的“瞎忙”问题！ 1、让你的工作目的更加明确 我为什么要做这件事？这是我们做运营工作必须考虑的问题，如果没想明白请不要开始做，否则只能是瞎忙！目的是为了明确你做事的方向，因为一旦目的确定，你后续的所有工作都将围绕这个目的来进行，目的错了，那么后面的所有工作都会全部错掉。而且，这个目的的明确不仅仅是你在进行一个运营项目、做一个运营活动或产品功能改进等大的运营工作需要明确的，小到我们跟单个用户聊天，在做一个课程PPT的每一页都是要明确目的。 比如，今天要跟一个用户进行一次聊天，我们需要明确我们这次聊天的目的是什么？是用户情感的加深？还是用户需求的挖掘？不同的目的我们接下来的举措是不同的： 如果我们的目的是用户情感的加深，你在聊天的时候就不能不断的去问用户问题或者深挖某个问题，你要考虑的是：你在跟用户聊天的时候用什么样的方式和话题能够拉近用户与你的距离，增进用户对你或者对产品的好感； 而如果你的目的是用户某方面的需求的挖掘，那么你就不能用太多的时间跟用户闲聊，在跟用户聊天前，你需要明确你需要用户了解哪方面的需求，通过什么样的问题？什么样的方式能够快速的从用户那里获取相应的需求反馈，否则就会出现跟用户聊了一两个小时发现什么都没聊到。 我们再以撰写PPT为例，假如我们要撰写一份关于培训演讲的课件。这里我们需要明确的目的是： a、整个课件你希望给听众分享什么内容？ b、课件分为几大部分，为什么要这么划分？每一部分希望讲解的重点内容？ c、课件的每一页的目的是什么？需要展示什么样的内容？ 所以，做这个分享课件一定不是先把各种内容堆积上去，然后再去梳理框架！而是你先梳理出框架目的再去填充相应的内容。 很多人在做运营过程中对一项工作的时候目的列了一大堆，想什么都达到，结果什么都没达到！所以，在这里大家必须明确的是，无论做任何事情主要目的只有一个！我们需要集中精力促进主要目的的达成。 2、你的动力其实很大程度来源于你定下的目标 目的和目标最大的区别在于，目的是明确工作的方向，而目标是衡量工作的效果，目标是阶段性的，需要尽可能的量化。 前段时间传播比较火的《张小龙最新内部演讲：警惕KPI和流程》，我并不完全赞同里面的观点，对于KPI和流程一定不是去纠结应该应该有和没有的问题，而是KPI和流程设定的合理与不合理的问题，不合理的KPI和流程当然是需要我们警惕的。 做运营小伙伴都知道，无论是我们的一个推广工作、单次活动、周工作总结、例会汇报或者是我们运营绩效的考核都是以我们量化的目标达成情况作为衡量的依据。 举个栗子：“我们举行了一场活动，参与人数10000人”，如果我们在活动前没有任何目标的设定，那么在活动复盘总结的时候，我们该怎么去写？这场活动是成功还是不成功？我们针对活动中的一些努力工作是有效还是无效？ 如果我们在活动前制定的目标：5天时间参与人数达到10000人，这里还需要对这个目标进行分解。假设这里不考虑其他影响因素平均分解每天的目标，即每天2000人参与。如果第一天活动参与人数只有1500，说明我们第一天的努力并没有达到我们预期的效果；那么我们就会分析原因，并且在第二天的时候加大我们的努力程度，针对第一天存在的问题，尝试更多有效的推广促进手段争取在第二天能够完成2500的参与人数目标，这有这样才能保证我们活动整体目标的达成。如果我们不设定阶段性目标并对目标进行管控，我们可能在第四天时候参与人数只有5000人，试问如何能够在最后一天完成5000人参与的目标？ 设定阶段性目标的目的是有两个： a、我们对一项运营工作有较强的掌控能力 b、我们能够通过分解的目标达成情况来衡量运营手段的效果并为此进行调优 在目标的设定过程中，我们需要短期目标和长期目标如何平衡的问题。比如我们定了运营的周目标，但是运营工作中很多工作是长期性的或者说很多工作是在目标周期内很难明显见效的。对于短期目标和长期目标的矛盾问题，我们可以将工作分为围以下三个部分： a、常规性工作：也就是围绕目标达成所需要做的一些基础性运营工作 b、规划性工作：运营中需要一定期限的，对运营的终极目标达成起到关键性作用的工作，比如用户激励机制的完善，社群的搭建，运营流程和规范，产品品牌体系的梳理和某个较大的产品需求的实现等相关的工作。 c、事务性工作：就是对运营目标影响不大，但需要做的一些工作，比如行政命令性的工作，跨部门支持的工作，部门内行政性的工作等。 我们在做周工作计划的时候就可以围绕这三个方面来进行，对于常规性工作，要将其标准化和流程化，在工作的主次优先级划排序上，规划性工作优先级最高，常规性运营工作其次，事务性工作最低。 3、运营工作就是不断地挖掘自己潜能的过程 相信很多人在做运营的过程中会被各种事情压得喘不过气，感觉分身乏术，有时候会忍不住跟领导抱怨，而这个时候领导也常会对你说工作要有规划，要能够明确主次，要学会做时间管理。 其实这不是领导在敷衍，因为领导通常都比较忙，没办法手把手指导你如何做工作规划，如何对自己的工作进行梳理，如何明确工作的主次，也不会亲自指导你如何合理安排时间。这些工作需要你自己来进行安排和协调，运营工作就是不断的挖掘自己的潜能的过程！ 运营工作看起来会比较琐碎，繁多，概括起来主要表现在以下三点： a、多线程的处理多种工作 b、各种跨部门的沟通对接 c、计划外的突发性工作 在做运营过程中，主要会有以下五个方面会大大影响你的工作效率： a、工作分不清主次和优先级，想到哪件做哪件，或者一件事情做到一半又去做另一件事，甚至是同时做多件事情； b、处理各种琐碎的事情，比如处理用户的问题反馈，给其他部门提供一些资料，处理某个表格，解答其他部门同事的疑问，整理用户需求等，这些东西，看似很简单每一项都能很快完成，但是在处理这些事情的时候，你会不断的转换思路，每处理完一件事情之间会有一个停歇和转换，甚至会出现错乱，所以会影响你的整体工作效率； c、被运营工作中某个问题或者在某个节点卡住，没有思路，或者尝试多种方法也得不到解决，进而导致很多工作都延后，得不到完成； d、做自己不擅长的事情，比如视频剪辑，图文处理等； e、过于追求细节上的完美，这是影响效率的关键。比如经常有小伙伴在做一个数据报表时，会纠结于对这个表格的边框和底纹的优化处理，总希望让表格看着美观漂亮上档次。另外一个比较明显的是在做PPT的时候，过于纠结于形式，总是想去网上找到精美的模板来套用，明显的颠倒了主次。 对于运营工作的统筹和协调我们需要做的一点：能够用一句话说出你一天、一周、一个月、一个季度或者一年的重点工作！ 我相信很多觉得自己工作太杂、太繁琐，感觉自己分身乏术的小伙伴，都没认真考虑过这个问题！ 明确阶段性重点工作很重要，每个阶段重点工作只有一项，所有工作都要围绕这项重点工作来进行，其他工作的优先级全部靠后（行政命令性工作除外）。 比如你这周的重点工作是全新改版APP上线宣传推广工作，那么你的所有工作都会围绕这个宣传推广来进行。而且你这周的工作成果的衡量以及工作汇报主要看你的宣传推广目标完成情况，而不是看你为了这个推广做了多少工作；除了全新改版APP宣传推广之外的工作都的优先级和投入精力的多少都要次于新版APP的宣传推广。 当我们的运营工作出现分身乏术时，我们可以从以下这几个方面来考虑解决： （1）要分清事情的主次优先级 要考虑哪些事情是可以剥离出去的，跟领导沟通由其他同事来协助，但一定得明确剥离出去的理由。并不是所有的事情都是该自己做的，这些对于中高阶运营或者管理者尤为重要，我们要选择做什么不做什么？价值的最大限度的发挥，而不是不是什么都做，大包大揽。我们做所有工作的都应该最大化的促进我们的目标达成，不做无用功。 另外，主次不仅仅表现在工作内容上，还表现在工作方式上。比如在做用户维护的时候，我们一定优先维护那些高粘性用户或者重点用户。再比如，我们在做渠道维护的时候，如果你手上有30多家渠道需要进行维护，你的精力一定不是平均分配给这30家渠道，实际上在我们维护的渠道， 80%效果是由其中的4-5家渠道带来的，那么这个时候我们的重点精力一定是放在这4-5家渠道，其他渠道只做简单的维持即可，甚至有些无或者低产出渠道可以直接放弃。 （2）常规性工作一定标准化 比如我们运营工作的日常性运营工作，还有我们在工作中可能涉及到各种渠道的资料对接，涉及到给部门提供一些产品文案资料，对于这些常规性的工作需要做好标准化梳理。 涉及到资料对接的工作，不能等需要的时候再临时进行整理，提前可以整理出针对不同场景下所需的资料，另外在对接流程上也可以做到标准化。 （3）专业的事情由专业的人来做 比如视频剪辑，图文设计这些琐碎的事情尽可能的交给专业人来做。 运营中的很多复杂工作就是最大限度的去发掘运营人员的潜力，一般一项工作无法推进原因无非是事、人、预算和资源四个方面出现了问题： a、策略和方式上出现了问题 b、能力上的欠缺，主要表现在思维上的局限 c、预算问题 d、资源支持问题 所以，一旦我的们的工作出现问题或者阻碍，首先要做的是从这四个方面来分析原因，找相应的解决办法。运营本身就是不断的发现问题，分析问题和解决问题的过程。 比如，如果是策略和方式不对，那就针对性的调整策略和方式；如果是没思路，那么就做思路梳理，思路不确定找leader沟通确认（一定要多跟领导沟通，防止走偏）。一般情况下领导的看问题的角度和思路都会有所不同，经验比你丰富，能够想到你想不到的点。如果在自己解决问题的思维上出现瓶颈，实在想不出解决办法的时候一定不能自己在这个问题上进行死磕。 在工作中一定要加强与leader的沟通，阶段性的对你的工作进行反馈，让leader知道你的工作具体推进情况，是否有方向和思路上的偏差，存在什么问题，需要什么样的协助等。 4、打破常规思维，从根源上解决问题 在工作中很多问题的解决一定要打破常规思路，要考虑如何从根源上解决问题，而不是处理表面工作。 对于这点超哥印象比较深刻的是： 之前在一家在线教育公司，我们有一款企业大学产品，我们的目标用户是传统中小企业，针对这些企业用户有一个在线企业班级的功能系统，也就是说企业用户在购买了我们的企业大学产品，我们会给这些用户开通企业班级并且协助企业的员工全部加入到这个班级（这个班级承担的是一些管理功能，比如学习课程的权限、课程管理、学习激励等），然后可以免费学习平台上的所有课程。但是由于产品属性的问题，很多企业在付费之后在班级功能开通上通常花费大量的时间，整个产品的交付周期特别长，甚至出现了几个周甚至一个多月产品都得不到交付。 这里涉及到企业老板的时间问题、对接人的配合度问题以及员工的意愿问题，而解决这个问题的关键在于企业的老板和对接人。 在开始的时候很多客户迟迟未能配合我们开通班级，我们采用的了常规的解决思路：加大跟老板和对接人的电话沟通频次。这样方式效果肯定是有的，但这个大大加大了我们运营人员的工作量：要不断的跟客户进行沟通，效率不高不说还影响到其他工作进度。 一开始的时候只是考虑到加强与客户的沟通频次和改变沟通方式，所以不断的让运营人员跟客户死磕，不断的跟老板强调要督促对接人配合开通班级的工作。但这种方式指治标不治本，在下一个客户时候可能会遇到同样的问题。 后来解决办法是： 在产品功能完善的同时，在客户购买产品时把所有的流程，权益和责任全部产品订购协议里进行明确（因为涉及到产品客单价比较高，所以会跟客户签订产品订购协议），并且把前期的交付流程全部规范化，各类给客户的介绍资料全部标准化，以此在源头上解决交付周期过长的问题。 我相信大家会遇到以上类似的问题，所以就需要在工作问题的处理中，一定不能头痛医头，脚痛医脚，要从根源上解决问题。当一个问题长时间得不到解决时候一定要跳出思维上的局限，快速跟团队其他同事或者跟领导进行沟通寻找有效的解决办法。 5、让你的工作总结变得丰满 对于这一点，超哥不想再过多赘述，当你弄清楚了前面几个问题时，工作总结一定是运营过程中最容易且是最能够体现成就感的事情。 思路无非是在数据层面总结指标完成情况；在工作内容层面明确主要工作推进情况，存在的问题和后续的解决方案等。工作总结一定要用数据说话，尽可能量化，写工作周报和总结也同样需要明确目标，主要目标就是要展现我们阶段性的工作成果。 第二篇： 如果第一篇目的是让大家了解牛逼的运营是如何统筹规划自己的工作的思路的话，那么第二篇的目的就是告诉大家提升自己运营工作效率具体的解决思路和办法。 在跟很多运营小伙伴的沟通过程中发现80%的运营人员在平时运营工作中不仅花费的时间长，而且产出也不高，也就意味着我们很多运营工作的投入产出比是极低的。 运营每天工作都很忙？ 恰好，最近听到一位做社区版块运营的小伙伴抱怨说每天工作很忙，我相信很多运营小伙伴都有这种感觉，对此我进行了以下提问： 问：是不是感觉自己每周忙的飞起，但每周结束时候又不知道你自己都干了些什么？写周报时候总感觉没啥可写？ 答：是这样的，感觉很忙，做了很多事情，但对运营结果没显著提升，感觉做了很多事情，但又好像什么事都没做！ 问：那么请仔细想一下并有条理的列出每周的工作内容？ 答：1）出话题贴；2）社区回贴互动；3）用户情感维系；4）其他一些沟通对接工作。5）在有的周会有一些方案、规划和总结性的工作。 其实通过以上所列举的工作我们发现，其实这个工作量并不大，方案规划、总结或者项目性的工作并不是每周都会有，一周的安排是绰绰有余，但是为什么还是每天都在忙而且还会出现加班情况呢？ 对此做了进一步的追问： 问：那么请列出每天全部工作内容和所花费的时间，以及对日均发帖量的贡献？ 得到的反馈是： a、出话题贴，用时30分钟，能带来日均100的发帖量，频次每周1个话题贴（这个频次只是一周一次） b、回帖互动，每天花费2个小时，日均发帖量贡献30条左右 c、UGC帖子管理编辑：主要是对帖子的标题进行优化和内容的排版优化，需要花费40分钟时间，带来发帖量贡献无法预测，实际效果应该不太高 d、每天用户沟通30分钟，目的用户情感维系，带来发帖量效果无法评估 e、每天数据记录30分钟（无需太多思考性的工作） f、其他沟通事项和琐碎工作，对发帖量目标几乎无贡献 通过这个分析发现，对运营的主要目标发帖量有贡献的工作所用的时间总和为4个小时10分钟，加上不同工作之间的休息转换时间，预计50分钟，也就是5个小时。而沟通了解到该小伙伴每天预计会有2个小时左右的时间是在加班。 所以可以推测，其他对主要工作目标无贡献或者贡献不大的工作，如一些沟通事项和琐碎工作占了6小时左右。 当然除了上述列举的工作之外肯定还有一些其他的临时性的工作，行政命令性工作和突然性工作，但这些工作一定不是日常性工作，占比整个运营工作的比例觉不会超过20%，如果超过这个比例，那一定是有问题的。 通过以上工作事项列举，所花的时间以及对运营目标的效果可以得出结论： a、话题帖ROI最高，效果最明显。那么要想提升日均发帖量能否提高话题贴频次？但随着话题贴数增加，边际效应是递减的，所以需要进行测试，可以用两到三周时间进行测试，测试话题贴频次与日均发帖量提升的最佳匹配点。 b、互动回帖用时太长，产出远远不如话题帖，时间是否可以缩短？ c、其他沟通事项和琐碎工作，对发帖量目标几乎无贡献，但占据了超过一半的工作时间。 d、很多工作是具有可替代性的，也就是说我们还可以做更度有利于达成我们运营目标的其他工作。 所以总的结论是：并不是工作太忙，也并不是时间不够用，而是在工作的统筹规划，主要工作的安排和工作效率上没有得到有效的优化。 运营工作的原则以运营目标为导向，围绕目标有针对性的开展相应的运营工作，我们的主要目的只有一个，就是集中主要精力最大化的促进我们的运营目标的达成，在单位时间内做最有效率事情。 当然上面的例子并不具备普遍代表性，但是反映出来的问题是有相通的，每个运营人的工作都是可以进行优化的，在对自己的工作的投入产出比的优化思路上都是大同小异的。 提高运营工作的投入产出比 要想提高自己运营工作的投入产出比的话，从现在起你需要做到以下两点： a、从现在开始把每周运营工作列举出来，然后评估每项目工作对活跃度带来的影响预估，衡量工作的ROI（投入产出比）。 b、把每天的工作全部列举出来细化到每个节点，然后评估每项工作的时间，并用一到两个周的时间来做记录这些工作实际完成所花费的时间。 仅仅做到这两点还不够，你需要在经过一段时间的记录测试后，然后后进行数据分析对比，看我们那些工作是可以优化的？每周最浪费时间的事儿是在哪里？来看看我们的时间都去哪儿了？这项工作可能对你来说比较细，也比较麻烦，但是很有必要，而这本身也是运营需要精细化的一个方面。 一切皆运营。对于我们工作本身的优化就是一项运营工作。 我们以运营的思路来说明这个问题，假设我们将自己的运营工作效率优化，作为一个运营项目。 a、项目背景：运营工作杂乱无章，事情太多，时间不够用，结果产出不高 b、项目目的：对自己的运营工作进行优化，提升运营效率 c、项目目标：通过两个周时间将自己的运营工作效率在现有基础上提升100% d、运营策略： e、具体思路：工作梳理记录（发现问题）——数据对比分析（分析问题）——结果优化提升（解决问题） 第一阶段 在特定周期（两周）对自己的运营工作梳理和记录（具体按照前面提到的两点来做） 需要考虑以下几个问题： a、每项工作的预计完成时间 b、每项工作实际完成时间 c、每项工作对活跃度目标带来的影响（主要针对常规性运营工作） d、每项工作的ROI（活跃度/花费时间）（在确定的资源和预算的投入的前提下） 需要用到的运营工具 周日常规性主要工作投入产出记录表 每日运营工作优化源表 工作性质说明：包含运营规划类、常规促活类、事务类和沟通类工作 第二阶段 数据分析验证：通过对两周也可以是更长周期的工作事项的记录对比，来找出影响工作效率，影响运营工作投入产出比的原因。 通过分析对比我们需要思考以下几个问题： a、我们每天的时间都去哪了？ b、我们的时间是否花在了最有价值的事情上？ c、无意义的工作占用了我们多长时间？ d、哪些工作是可以通过顺序或者组合上的调整来缩短所需花费的时间？（比如在煮鸡蛋的同事我们可以用来听音乐、读书等；做饭在等水开的时间我们可以去切菜，生活中每个人都是时间优化的高手，那为什么不能应用于工作中呢？ e、日常工作的取舍？（摈弃意义不大的工作） 第三阶段 结果优化提升。针对上面的数据对比分析以及相应的思考，做出相应的优化安排并在接下来的工作中进行实践。 提升运营工作效率的具体方法有以下几种： a、明确每个阶段的重点工作，每个阶段最重要的事情只有一项 b、明确做每件事的目的，多问为什么？具体可以参考之前的文章《老司机分享：如何高效地处理杂乱无章的运营工作》 c、以运营目标为导向，围绕运营目标来进行策略拆解并制定工作计划，建立多项工作内容之间的联系，具体思路可以参考往期文章《思路+步骤+方法，三步教你如何快速构建用户画像》 d、日常运营工作流程化和规范化，也就是明确每天都必须要做的运营工作，将具体的工作方式，顺序和时间节点固定和明确下来 e、集中时间来进行琐碎事情的处理，工作时保持专注，排除其他干扰 f、非重要事项不要过于追求形上的完美，比如不要过于关注表格的美化，PPT的美化。 如果我们通过运营的思路来对我们的运营工作通过以上提供的两个工具表格进行记录并做到尽可能的量化，当我们通过一段时间的记录分析我们就能发现我们自己的工作还可以有很大的优化空间。而这个思路跟我们的运营分析的思路几乎是完全一致的，这也是为什么超哥要用两篇文章来写运营工作统筹和规划的问题。 从每个运营人对自己的工作安排和优化上，可以在一定程度上反映出其运营水平。所以运营的小伙伴，要想提升自己的运营水平，那么请先将自己的运营工作效率优化作为一个运营项目来把它运营好。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

相信你也知道了，美国的零售业此刻正发生着翻天覆地的变化，百货商店和其他实体商店关店不断，裁员不断……但你千万不要相信什么电商摧毁了实体店这种鬼话，至少在服装时尚领域，绝对不是这样的！ 鉴于美国零售业的今天，就是中国零售业的明天，我们就有必要来看看咱们的明天会发生点什么。 我们今天要研究的是，谁是美国现在最重要的服装零售商？也就是说，在美国能打败ZARA们的，究竟是谁？ 答案可能会有点出乎你的意料： 一个是沃尔玛，另一个是亚马逊。前者现在一年的服装销售额达到240亿美元，主要依靠销售供应商产品和自有品牌，市场份额占全美第一； 后者的服装销售达到163亿美元，几乎是其五大在线对手梅西百货(Macy's)、Nordstrom、Kohl's、Gap和L Brands网上服饰销售额的总和。 某种意义上，你也就能理解为什么京东之类的中国电商，要在服装时尚领域发力了。而在淘宝上，服装本来就是销售额最大的两大品类之一。 这几年，沃尔玛和亚马逊这两大零售巨头（以后是不是也可以被同时称为时尚行业巨头了？）一直都在暗暗较劲： 看着亚马逊在服装电子商务上搅得风生水起——2016年，亚马逊网站上的服装和配饰数量较前一年增加了87%，沃尔玛坐不住了，最近一连买了好多家服装电商公司，买了专卖男装的电商Bonobos，买了专卖复古风女装的Modcloth，花了5100万美元收了专卖户外装备的Moosejaw，另外还花了7000万美元收购了鞋类电商Shoebuy。 被收购的这几家服装电商公司都什么来头？我们先来了解一下—— 1、Bonobos 这是一家专做男装的电商公司，由两个斯坦福大学商学院的毕业生安迪·邓恩（Andy Dunn）和布莱恩·斯帕里（Brian Spaly）成立。2007年刚刚创立的时候，Bonobos只做线上销售。2012年，Bonobos和美国百货巨头Nordstorm合作，开设了第一家线下体验店。截止到现在，这个男装电商品牌已经获得超过1.28亿美元的融资，在美国各大城市开设了21家线下体验店，并拥有两个副线品牌。 2、Modcloth 这个电商平台是由两个高中生Susan Gregg Koger和Eric Koger在2012年成立的，卖的东西受欢迎后，很快就扩展到在三藩市、洛杉矶、匹兹堡都设有办公室的350人的公司。 3、Moosejaw 这家公司是由两位好友Robert Wolfe和David Jaffe在1992年创办的，从公司网站上看到，Moosejaw主要按照户外运动的种类来划分：登山、野营、自行车、水上运动、滑雪等等。2007年的时候，两位创始人把公司大部分股权卖给了一家私募基金。 4、Shoebuy Shoebuy成立于1999年，由后来去做风险投资的Scott Savitz创办，是最早开始在网上卖鞋子的网站之一，平台上大概有超过800个品牌，超过100万件产品。2006年的时候，Shoebuy被拥有好多电商平台的公司IACI收购了。 年轻人重新爱上了大型超市 有营销专家是这么评价沃尔玛大手笔买买买的： “沃尔玛这可不仅仅是在夯实它的线上营销战略，也是通过持续收购这些各自领域里站稳脚跟的电商品牌，来获取新的顾客。” 定制化在决定购买的因素里变得越来越重要。用大白话说，每个人都挺渴望被了解的，从而获得与众不同的，特别合自己心意的产品或者服务；背后是不需要你再花费过多的时间、金钱来获得自己的心水。 最近有一份关于美国消费者的报告说，大概有61%的千禧一代消费者（大概相当于我们这里的80、90后），以及52%的X时代消费者（年纪在37-51岁的人群）愿意分享他们的消费数据，以换取更有个性化的、更针对他们特征的线上线下消费体验。 通过收购Modcloth、Moosejaw这样的公司，沃尔玛就可以提供更有针对性、捕捉细分人群的产品和服务了；毕竟，在沃尔玛出售的所有产品品类中，服装（包括配饰、鞋类）是展现个性化最合适的品类。当然，毛利率也更高。 其实吧，正面临增长瓶颈、2016年的销售增长只有不到1%的沃尔玛，最近在一项调查统计结果里，居然成为千禧一代最受欢迎的零售商之一了—— 在咨询公司InfoScout针对24岁以下年轻人的一份调查报告中，沃尔玛打败了Target，Kroger，Whole Foods，Costco这些竞争对手，成为最受欢迎的零售商；而在25-34岁的调查对象中，Target排在第一位，沃尔玛是受欢迎程度位居第二的零售商。 这个调查结果真是惊倒了一大片分析师，这些分析师曾经口口声声说，千禧一代喜欢的是那种方便、小规模的商店，当然还有他们父母会去的那些大型零售商店的网上商店。 但仔细想来，对于很多银根吃紧的美国80、90后来说，喜欢沃尔玛也挺正常的，毕竟，有些美国年轻人面临着工作不稳定的局面，而有些人，还打着几份工，忙着还清助学贷款。 大而全哪来的个性化 受到年轻人的欢迎，当然是好事一桩！对于要在时尚领域大展拳脚的零售商来说，年轻人就是命脉啊！ 但是，对沃尔玛来说，挑战是： 时尚这玩意儿似乎从来都是八杆子打不着边的概念。沃尔玛深入人心的形象是“卖着便宜东西的大型超市”，而不是一个可以获得独特商品、个性化消费体验的场所。 沃尔玛的诞生，本身就是零售业的一种创新，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿引进了一种新的购物秩序，将消费者从当地商人的狭隘选择和昂贵的价格中解放了出来。 在沃尔玛诞生之前，大部分人都会去当地的小店铺买东西，品牌的选择很少，基本上只限于本地品牌，沃尔玛的诞生让品牌的选择增加了，但与此同时，它也让商店的空间显得更加一致了。 这个改变，让大部分人走进商店的时候，会很清楚地知道自己想要什么，在哪里可以找到。而且，随着各种商品的加工逐渐集中到几家大工厂手里，季节性与地区性的差异也越来越少。 制造商将同样的商品运送到全国各地，在报纸、杂志、广播中做同样的广告，在路边的广告牌上出现的是同一个画面。 所以，商品的标准化、一致性几乎就是沃尔玛赖以成功的基因之一，让它改变基因，培养个性化，这也太难了——产品的大而全代表了消费的理性，而产品的个性化，映射的是一个人消费的浪漫。理性与浪漫，本来就难以兼得。 因此，沃尔玛在商品的个性化、定制化变得前所未有重要的时候，必须买下一个又一个分属不同细分人群、“个性化”电商平台。 看看沃尔玛收购的这些品牌，Modcloth和Moosejaw在目标顾客上，几乎没有重叠的部分，但这正是沃尔玛看重的！这些平台能让沃尔玛提供更丰富多彩的选择，吸引更多的新顾客。 当然，收购之后的关键还在于，如何让这些被收购的品牌保持独立。亚马逊收购了Shopbop之后，就让它维持独立运营。 在时尚界厮杀 说起来，沃尔玛现在最强劲的竞争对手亚马逊很早就显露了自己的时尚野心。2006年的时候，亚马逊收购了很受欢迎的时尚电商Shopbop；2009年，又收了专门买鞋的电商平台Zappos。2012年的时候，亚马逊还推出了Amazon Fashion的专门频道，将品牌形象、产品品类，都重新整合、提升；还跟美国时尚设计师协会有过合作。 不过，跟沃尔玛一样，亚马逊也有着相似的挑战，要同时树立“价格便宜”和“时尚权威”的形象，实在是太难了。 事实上，亚马逊根本说服不了那些高端奢侈品牌，或者是有名望的设计师与之合作，他们都嫌弃亚马逊上卖的东西“太大众化”了，同时还有假货问题。 意识到这一点后，亚马逊就把介绍时尚和lookbook的页面放到收购的电商平台Shopbop上去了。 平台上有Calvin Klein、BCBG Max Azria这样的品牌，不过大部分的品牌价格更低一点，都是一些类似于French Connection、MinkPink这样的中端定位品牌。 跟沃尔玛上面的品牌相比，比如Hanes、Jordache，还有一些压根都没怎么听说过的牌子，亚马逊还是在品牌上占了上风，高端一些。 但是，要是你认为沃尔玛和亚马逊根本不可能时尚起来，高大上起来，那你就真的太短视了。 买东西的时候，什么对你来说最重要？除了好的购物体验之外，“这东西我买值了” 也同样重要，甚至更加重要。 来看一份来自Kibo的消费者调研报告：70%的消费者说，买东西的时候，价格是最重要的考虑因素；有12%的消费者选择了品牌，认为品牌是最重要的；而只有6%的消费者认为渠道是他们考虑的最重要因素。 所以这也代表了，即便是时尚消费者，也会将价格看得比渠道是否高大上重要，只要他们可以买到想要的东西，而且送货及时。 亚马逊的强势渠道地位，外加上送货迅速，从长期看，都比它自身的弱点——有吸引力的品牌还不够多，要更为重要。 而且，亚马逊和沃尔玛这两家公司，都在通过收购、或者是垂直整合，慢慢淡化自身的弱点。 这两家公司都可以用最合理的价格，提供个性化的产品和购物体验，或者是提供足够丰富的选择；他们的送货效率还比Net-a-Porter、Matches这样的专业时尚电商要高。 亚马逊还能有大数据支持，可以很敏锐地捕捉到消费者行为的变化，让他们小范围地做做实验，看看他们理解的消费者行为是不是正确。 而且，虽然亚马逊的页面上，商品陈列不一定个性化，毕竟要兼顾普罗大众的审美，但是，亚马逊的大数据算法，却可以保证每个人看到的产品都是对他们来所最具有吸引力的。 个性化，再加上更多商品的选择，价格和物流还有优势，亚马逊算是无敌了。根据彭博社的报道，亚马逊的目标是要在接下来的3年里，将它在美国服装销售的份额中翻三倍。 当然，有了新收购的服装电商平台，沃尔玛就有底气跟亚马逊火拼了。 奢侈品牌来不来 现在当然还不清楚亚马逊或者沃尔玛能不能吸引到那些大牌奢侈品，或者是时尚潮牌的进驻。我们随机问了一位奢侈品牌的管理层，他认为这绝对不可能，因为这和奢侈品“奢侈的形象”不符。LVMH之前就明确表态了，他们不想要在亚马逊这样的平台上出售。 但是，你也看到了，年轻人喜欢沃尔玛，沃尔玛、亚马逊上的服装销售规模也足够大，任何一个品牌都没有办法忽略这一点。 美国的一位营销专家认为，市场竞争太激烈了，奢侈品牌和时尚大牌肯定会进入这两个渠道，只是时间问题罢了。 如果沃尔玛和亚马逊真的通过收购时尚电商网站，博得细分人群、年轻人的喜欢，这些网站又相对独立，没有给人相对廉价的印象，奢侈品牌和潮牌们，确实有可能在这些网站上做营销展示，甚至直接销售。 这么想是有依据的，如果美国的百货商店还是不景气，奢侈品牌们也不可能全仰赖自营渠道——毕竟，在过去，批发给百货商店、买手店的销售额有时候高达奢侈品牌总体销售的60%。如果百货业继续萎缩，奢侈品大牌和时尚品牌找不到什么别的替代方案，沃尔玛、亚马逊（所收购的网站）可能就是他们会选择进驻的平台了。 毕竟，在所有的决定性购买因素中，最重要的三大样——价格、服务和便利程度，是永远最难被替代的，即便是奢侈品牌和时尚品牌，有时候也不得不放弃品牌光芒，来达成那后两个目标。 况且，你又怎么能保证，奢侈品不会再做进一步下沉的“民主化”呢？在上世纪80年代，日本消费者的大肆购买，已经让奢侈品从欧洲贵族的温室圈内跑了出来，很难说生意增长越来越缓慢的奢侈品会不会进行再一次的“快速消费品化”。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

一、市场分析 共享充电宝成为投资人追捧的对象 据公开数据统计，从3月31日到4月10日，10天时间，5笔融资，超20家机构入局，融资金额逼近3亿元。3 月 31 日，10 年投出了 5 个「独角兽」的朱啸虎，联同明星投资人王刚对「小电科技」进行天使轮融资，投资额达数千万级别，跟投方还包括了德同资本、招银国际、盈动资本等机构。 4 月 5 日，智能充电宝租赁来电科技宣布获得 SIG、红点中国领投，九合创投、飞毛腿董事长跟投的 2000 万美金 A 轮融资，是目前行业内最大的一笔融资。4 月 9 日，媒体爆料：由腾讯、元璟资本领投，鼎晖投资、道昇资本及上一轮天使投资人王刚、金沙江创投、德同资本、盈动资本跟投，「小电」获得了 1 亿元的 A 轮投资。同时，新入局者不断，目前已经有电小鸟、云冲吧等十多个共享充电宝项目都在找投资。具体信息详见下表： 市场硝烟弥漫，资本频繁布局，但“蝇头小利”的充电宝，其市场想象空间究竟有多大?对于消费者和商户而言，充电是真痛点还是伪需求?它会给共享经济带来新的希望，还是会陷入高开低走的窘境? 虽然生长于共享经济的黄金时代，但共享充电宝的现在和未来仍然不算明朗。 伪需求还是大生意？ 1、伪需求 （1）将原本免费的需求升级为付费，用户难以接受 在共享充电宝未出世之前，大多数的商城、餐厅、咖啡厅，大多都会提供免费的充电线，原本在咖啡店里我可以自己找地方充电，如今服务生却笑吟吟地给我递上一个充电宝，并告诉我使用一个小时要交 1 元钱？用户的消费升级难以实现转型。 （2）充电宝成本并不高，可以直接买 充电宝的价格80元一个，共享充电宝充电价格倒是不贵，但是押金都要上百就有些不能接受，共享充电宝或许还没有像自行车那样每天都有可能用到，尤其是需要归还到指定地点，也不能带到太远的地方，这就比较尴尬了，毕竟是按照时间计费，大概只会应个急充一会儿，这样想来，不如直接买一个。 （3）充电的场景本身就是低频的 这个用户的设定必须的条件是：出门→ 去了有共享充电宝的地方→手机正好没电→没带充电宝→手机紧急要用→时间紧急不能坐下充电or店家不能免费提供充电插头和数据线→不想去买充电宝→知道共享充电宝→发起共享充电宝需求，所以，充电场景不是刚需，是偶尔的急需。 假设出门城市A有1000人，一天内出门的有80%就是800人，出门去商城、火车站等的有50%400人，手机没电的有20%就是80人，没带充电宝的有70%人就是56人，手机紧急要用的是80%就是44人，店家提供充电插头和数据线的有50%就是22人，时间紧急不能坐下充电的50%就是11人，不想买充电宝的有50%就是5人，知道共享充电宝50%就是2人，以上数据估算还是最理想化的估算并且还没有排除使用期间中途抵触退出未达成订单的，可想而知这个剩余的又是少的可怜。 2、大生意 （1）跑马圈地，收益可观 按照目前的市场价格来看，每次充电一小时收费 1 元钱（不足一小时也按一小时计费），一个不足百元的充电宝可以反复循环使用近 800 次，假设充电宝一天就借出去 2 个小时，每天收入 2 元钱，45天充电宝的本钱就收回了（当然这还没算前期营销、柜面租金等成本）。有了资本撑腰，从业者显然并不急于盈利，快速跑马圈地成为共识。 如果以北京 20 万的本地商户（餐饮、休闲娱乐）和公共服务设施（机场、高铁、车站），每个商户放置 20 块充电宝的话，一年整个市场的潜在规模接近 30 亿元。如果整个市场在全国全面铺开，算是上海、广州、深圳及广大二三线城市，整个市场的潜在规模要轻松超过百亿元。 （2）把共享充电宝做成城市的基础设施 充电是刚需，充电宝也是刚需，共享充电宝到底是真需求还是伪共享？ 街电CEO王哲是这么看的：现在还没有很多人知道我们，当我们铺设的够多、量做的更大，用户就知道有这样的一种基础设施了。从我们这个团队角度讲，我们更希望把这个东西做成基础设施。 当把共享充电宝做成城市的基础设施，在用户出门在外手机没电的用户场景下，自然而然就想到共享充电宝，成为一种城市人们的一种生活习惯。 二、当下困境 哪一种是真正需求的用户场景和运营模式？ 1、目前的三种产品类型 （1）桌面充电 桌面充电代表企业是北京小电科技，有3个插口。 （2）小机柜 小机柜，代表企业是街电科技，可以放6-12个充电宝。 （3）大机柜 大机柜，代表企业是来电科技，可以放置30-40个充电宝。 它们是建立在对不同消费人群，不同使用场景的商业考量之上的。这三种产品形态孰强孰弱，会并存发展吗？我觉得，短时间内可能会并存发展，因为在共享充电宝的模式还处在从零起步阶段，市场较为空白，用户的需求还没有被完全刺激出来，习惯也尚未养成。好比当年的“百团大战”一样，市场允许试错，更需要更多的玩家去教育用户。 但是从长时间来看，用户是不讲情面的，只会按照最佳的体验去选择，在分别体验过桌面充电、小机柜和大机柜这三种产品后，总会发现三种产品优劣势，那么体验最佳的产品形态，用户就会不断增加，也会越来越有市场竞争力，最终成为行业龙头老大。 （4）共享充电宝，小机柜潜力无限 小机柜的机电模式不同于桌面充电和大机柜，走的是B2B2C之路，即将小机柜放在合作的B端（如商城、餐厅等），以解决原有的出租充电宝高维护费问题，而用户在线上下单后即可取走，用完于其他点位归还即可（模式类似插桩型单车）。小机柜避免了固定电桩的不良体验，也绕开了大机柜的重资产模式。 1、覆盖率大：一个商城可以覆盖1、2台大机柜，但是小机柜能覆盖到一个商城内的每家餐饮、每家商店，作为用户你更愿意跑到指定点租赁共享充电宝还是就近的商城商店租赁。小机柜可以直白的理解为上下游通吃，桌面充电和大机柜的所有应用场景，小机柜也都可以。 2、可移动性：与小机柜、大机柜不同，桌面充电得终端是一台容量为16000mAh的移动电源，通过从端口引出带有三个端头的充电线为手机等设备充电，不可租赁带走。 3、商家合作：相比于大机柜，小机柜的模式可以结合合作商家，解决了原有的出租充电宝的高维护费与推广费用，同时，用户是通过小机柜模式的LBS功能主动寻到商家店铺来的，这种强大的消费者引流能力，无疑是商家更看重的，用户来店里租借充电宝，顺便买点吃点，顺理成章获客逻辑。而桌面充电只是在用户进入店铺后可以享受的充电服务，不具备吸引客流的能力，但可以提高用户的留存率。 共享充电宝行业多地兴迎接挑战 1、同行竞争加剧（资本战、市场战、法律战） 有了资本撑腰，从业者显然并不急于盈利，快速跑马圈地成为共识：来电科技提出了 “百城百万点” 的目标，目前已经进入了80多座城市，小电科技也表示暂不考虑盈利，先拼密度与规模，目前已入驻北上广等5座城市，接下来将会开通20至30座城市。可以预见为了抢占线下网点，共享充电宝将是继共享单车后又一波资本战。 另外，在资本战、市场战之前，共享充电宝首次进行一波法律战，近日来电科技发起专利诉讼，状告街电科技 “专利侵权” 这不是来电科技掀起的第一次专利战了，去年他们还将 “云充吧科技” 告上法庭，今年2月又对 “云租吧” 提起侵权诉讼。 2、用户习惯从0-1的培养难 共享充电宝的模式还处在从零起步阶段，市场较为空白，用户的需求还没有被完全刺激出来，习惯也尚未养成。目前市场上的共享充电宝还不够多，还不足以在用户手机没电情况下，看到共享充电宝想到使用充电的反射，了解了三种模式差异之后，就很容易理解现在的风火融资入局共享充电宝行业，因为拼的是速度，当用户四周铺天盖地布满你的共享充电宝，自然而然成为用户生活的一部分。 3、充电宝的安全隐患 安全性主要体现在两个方面。其一是对人身体的危害，现在充电宝的质量良莠不齐，更何况要辗转多人之手，其质量有可能如共享单车一样难以得到保证。如果出现爆炸等安全事故，这对于品牌乃至整个市场来说都会吹过一阵寒风。其二是数据安全。用户是否能够在充电的同时，保全自己的数据安全隐私呢？难以让用户产生信任感，更谈不上使用。 4、尚无清晰的盈利模式 共享充电宝的设计方案、盈利模式也并非尽善尽美，仍有很多痼疾无法解决。首先，共享充电宝的属性是由线下流量导入，无需任何线上推广，产品往那一方自己就给自己导流了，这也就决定了它的运营成本会很高。其中设计了场地租金、人工运营成本、设备成本等多项成本，要想达到高密度、大范围投资更是会呈几何倍数的增长。 从运营的角度来看，共享充电宝的盈利如果仅靠租用充电收费很难有长远的发展，在共享充电宝创业者眼中，广告收入是未来重要的现金流之一，但它的价值和收益是存在很大的不确定性的。以机柜式为例，这和线下的分众传媒等媒体的差异性并不大，竞争同样很激烈。 三、未来战略 A、行业运营策略 1、你有我也有，抹平差异 积极吸收剖析对手做的好的用户体验，现在一点小之又小的的用户体验甚至都有可能影响到整个大局的输赢，时刻关注，不可懈怠，用户目前会减少用户留存率，转移到其他竞品上的原因有：不要押金，人家有数据线，人家最近的营销活动…. 2、跑马圈地，占领市场 目前共享充电宝还处在从零阶段，先跑马圈地扩大规模已经成为行业共识，抢占市场等于抢夺用户，拼的是效率，拼的是资本，盈利不是这个阶段现在要考虑的问题。 3、刺激商家协助培养用户习惯 小电和街电都是机柜模式，B2B2C模式，都有合作商家，机柜是摆在合作商家的店里的，可以说合作商家对机柜的态度决定了共享充电宝的推广成功与否，这就需要一些运营策略来刺激合作商家的协作推广，比如：店面发展新用户的店面奖励，每店面设置推广码或者是默认该店面的使用频次，赠送餐饮桌面用品（广告效应）….. 4、大力推行信用免押金租赁 目前共享模式的押金无疑是新用户不能进入的最大阻碍，共享单车结合芝麻信用分大力推行信用免押金，共享充电宝也可以做到，目前街电、来电都是芝麻分600分以上免押金。来电将 “芝麻分600以上免押金” 在机柜上展示，但是很多用户并不知道街电的信用免押金。 5、树立安全品牌广告效应 央视“3·15晚会”上曾经曝光过在公共充电设备上充电的手机容易被黑客攻击盗取信息，不少用户也因此产生了提防心理。共享充电宝的安全性是否过关很难把握，使很多用户产生戒备心理。这需要大力推广树立安全品牌广告效应。品牌认知度在市场上树立起来，接下来有巨大的商业空间可以挖掘。 B、硬件提升 1、快速开发小程序 目前的共享充电宝大多都是以微信公众号h5页面，因为app开发成本高，另外很多用户不愿意下载app应用占用手机空间，目前小电已开发app，已开发小程序的有街电，充电宝是典型的用完寄走场景，建议开发小程序，结合微信公众号推广，小程序势必可以给共享充电宝带来巨大红利。 2、实现快充，减小充电宝体积 4月26日最新资讯显示，iphone 8，两块电池20分钟充满电，以及Apple whach表或成为随时充电宝，种种资讯显示在快充技术的普及和智能机续航能力的提升每日突飞猛进，要想不被别人干掉，自身就必须先在别人之前研究充电宝新技术。就算到时候共享充电宝模式不通了，遇瓶颈了，起码可以结合新的技术进行转型，不会穷途末路。 3、迎合年轻人口味，美化充电宝外观 毋庸置疑，共享充电宝的使用群体以90后居多，90后喜欢新潮，喜欢好看的东西，要想相较于对手吸引到90后的目光，建议可以结合充电宝外观入手。 4、技术升级保护用户信息盗取 虽然自身品牌不会在充电宝上插入不安全元素，但是也要谨防其他人利用充电宝装入危险元素，危害到用户的利益，充电宝代表的是公司，必须提升技术保护用户信息。 5、机柜的自动杀菌功能 充电宝毕竟是随身物品，如果长期的租借，必定会造成充电宝的卫生隐患，如果可以在技术上实现机柜的自动杀菌，可以排除用户的顾虑，提高转化率。 总结 历史总是惊人相似。从很早之前的团购大战、到如今的叫车服务、共享单车大战，以及目前的「共享充电」大战。当前对于他们而言，更重要的如何快速铺开、增加密度，以及获得资本青睐以应对激烈竞争可能带来的价格战，甚至是补贴战。 毕竟，执行力和资金将是决定成败的最大因素。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

谁说只有卖肉直播才会火 去年11月才公开形象的Kizuna AI（キズナアイ，中文名绊爱，昵称爱酱、小爱），已经从YouTube上火到了niconico，又从niconico火到了b站，成为二次元世界新晋网红。 作为世界上第一个虚拟YouTuber，爱酱是一个免费的虚拟3D形象，其角色形象由森仓圆设计，3D模型由Tda监修，Tomitake负责3D模型制作。为了维护其作为虚拟主播的形象，爱酱视频背后的真正主创团队并未公开。 呆萌的3D形象有别于以往的虚拟偶像 爱酱在YouTube的主要工作是游戏直播，运用动作捕捉和实时声优，以VR和AI技术实现虚拟人物的直播工作。然而令爱酱大火的不止是她运用的技术形式，而是创作者们赋予她的人格属性。 身着白色公式服，点缀黑色蕾丝边，露出肚脐和小蛮腰，戴着粉色心形发箍，爱喝牛奶，16岁，自称非男非女，但又经常自称美少女，同时是一位榉坂46厨，另外也在推乃木坂46和μ's。作为一个虚拟主播，爱酱的人物形象其实是很完备的，和一个普通的少女没什么不同。 但是，在直播时爱酱丰富的表情和夸张的动作，配以时不时的搞笑，让她迅速在二次元圈子里火了起来，并由此诞生了不少有趣的同人作品。粉丝们不再称她为“人工智能”，亲切地称她 “人工智障”。 b站UP主的爱酱同人作品 爱酱塑造起来的逗比形象更偏向于脱口秀艺人，只不过她是一位可爱的直播艺人，正是因为和传统虚拟偶像人格极大的反差，才能让她迅速在网络走红。今年3月，爱酱已经获得了日本游戏公司的赞助。 爱酱在游戏《AVABEL Online》里的形象植入式直播 虚拟人物直播，在中国有没有市场前景？ 爱酱创作的初衷就是为了提供虚拟的美少女主播形象，不止爱酱的3D形象是免费面向大众，可以用于各种同人创作，未来换皮换模型也是有可能的。 那么，虚拟偶像直播是否可以用于中国直播市场呢？ 在卖萌讨好和才艺展示已经无法获取更多的关注，从而转用 “擦边球” 直播方式博眼球的中国直播市场，大量难以监管且不堪入目的直播内容已经带来直播行业乱象。此时，如果有新颖的直播方式进入，必定会在直播市场掀起波澜。 事实上，在国外已经有虚拟直播。 Stream上的一款游戏Facerig就可以实现真实表情的实时捕捉，且已经有国外的直播主将其运用于直播中。用户坐在摄像头前，Facerig就可以捕捉到用户的表情，并且进行表情实时跟踪，将你的表情上传到你自定义的电脑模型上。 Facerig可以实时捕捉人物表情 在目前看来，对个人直播主来说，不管是爱酱的直播还是使用Facerig的直播，相比真人直播都有一定程度的技术难度需要克服，且变成虚拟直播后直播方式上需要创新。但可以肯定的是，虚拟直播在未来一定可以掀起一股直播界的热潮，就看谁先去啃这只螃蟹了。 特别是在二次元直播中，动漫的粉丝们看到自己喜爱的二次元形象跳出到三次元时，脑中也不会再浮现大写的尴尬了…… ...

一、如何定义忠诚度 回答这个问题，首先要来定义什么是理财用户的忠诚度。 假设A和B两款理财产品的用户出入金成本一致，同样期限的固收产品的年化收益一致，但A平台突然爆出了负面新闻，资金链断裂，CEO和小姨子跑了（……），A平台的用户纷纷把钱转移到B（如果还能转移出来的话……），这算忠诚度下降吗？ 假设A和B两款理财APP的安全性一致，用户出入金成本一致，针对同样是1年期的固定收益理财产品，A平台的年化收益为8%，B平台的年化收益为15%，那么A平台的用户把钱转移到B算是忠诚度下降吗？ 假设A和B两款APP的所有属性都基本一致，A平台的用户天天都登录，但只有10%的用户产生了实际入金；B平台的用户每个月登录一次，但80%的用户都产生了实际入金。请问哪个平台用户的忠诚度更高？ 有一批专业薅羊毛的用户在A平台薅羊毛，A平台迅速采取了措施抵制住了这波”袭击”；然后这批用户又冲向了B平台薅羊毛，B平台并没有采取措施，而是继续放任这批用户在平台上用非常少的本金套现平台的运营补贴，这批用户大概在B平台套现了1年才收手。请问能否判定这批用户对B平台的忠诚度比较高？ …… 显而易见，想要提高理财用户的忠诚度，必须先要先明确三件事：一是讨论忠诚度的前提条件；二是能体现忠诚度的数据指标；三是你想要谁的忠诚度。 1、忠诚度的前提条件是什么？ （1）安全性和合规性 近一两年来国家已经下发了很多勒令行业整改的文件，包括银行存管的要求、理财平台主体资格的要求、个人账户在平台借款金额上限的要求……平台及其经营业务符合相关部门的要求，虽然对业务创新和用户体验会有所影响，但这是保护忠诚度的最大前提条件：毕竟客户的心理底线还是要把本金收回来的。 （2）合理的市场价格 理财平台的年化收益持续走低是常态，目前市场上主流的P2P平台1年期的年化收益率已经少有超过10%的了。如果某个平台打破市场平衡，突然爆出1年期产品20%的收益率，因此造成用户流失，我个人认为与其算作平台用户忠诚度下降，不如归类到异常突发事件：一是因为脑回路正常的理财平台都不会在现在做这种事情（不仅逆趋势操作、增加成本，而且非常容易受到监管部门的”关注”），二是这种产品本身的安全性和合规性非常存疑，又回溯到了上面第一条上。反过来说，如果是为了提升忠诚度而虚高价格留住用户，也不能算是忠诚度的提升，这种操作属于拔苗助长，无视长期效益。 2、体现忠诚度的数据指标是什么？ 忠诚度是个很感性的词，在普通互联网产品上可能会反应在留存率和流失率上；而这两个数据指标适用于理财产品吗？像上面的例子里提到的，一大波用户倒是天天登录APP，没有任何入金行为，是你想要的结果吗？ 溯源来看，之所以想要提高用户的忠诚度，无非是想留住用户不要走（去其他理财平台），那么对于理财产品来说，留住用户的人，不如留下用户的钱——比起用户行为数据指标，业务数据指标更能反映理财产品的用户粘性。 体现忠诚度的数据指标，我们会更倾向于把核心指标定在用户在账资产（即用户放在平台上的钱）的变化。只要还存在在账资产，用户就一定没有流失；如果在账资产的金额提升，则表示用户对平台的信任感和忠诚度在增强；如果在账资产的金额清零，该用户则存在流失风险。 3、你想要谁的忠诚度？ 平台需要有一个清晰的目标用户群体，你只需要他们对平台忠诚就好了。比如说，平台定位是高净值人群，平台上除了新手专享的第一笔投资，其他理财产品都是小白们玩不了的，那低净值人群的流失不能算忠诚度下降，只是正常的客群淘汰；又比如说，平台定位是出售稳健、长期的投资产品，那么追求短期高收益的用户群体流失也不能算忠诚度下降，同样是一种客群淘汰。 总结一下：所谓理财用户的忠诚度，是指在安全、合规、价格稳定的前提下，平台目标用户群体的在账资产的变化。 二、如何提高忠诚度 理清定义以后，接下来就看怎样提高忠诚度。 根据前面的分析，提高忠诚度反映在数据指标上无非是两个： 延长目标用户在账资产的在账时间； 提高目标用户在账资产的金额。 （简单说一些常用方法，并不是全集，主要是提供一种思路。） 1、延长目标用户在账资产的在账时间 从资金的时间节点上，比较好梳理延长在账时间的思路。方法包括但不限于提出的这几种。 （1）在资金流失前行动：续投功能 很多理财平台都在提供续投功能，即上一笔投资快要到期时，可以直接继续投资下一个期限的理财产品，甚至比直接在平台上购买同期限的产品收益率还要高（或者多补贴一点红包）。 有没有想过为什么要这么做？为什么不把这些用于续投的产品放出去卖？最明显的两个好处： 让该用户的钱继续留在平台上，即延长在账时间，毕竟留住一个老用户要比获取一个新用户要容易得多； 留住这个用户的同时，既能满足用户继续投资的需求，也能绕过资金一进一出的支付通道成本，从缩减成本的角度提升了用户的终身价值（LTV）。 （2）在资金流失后行动：专享产品或专享优惠（前提是平台真实收益大于成本） 如果你没能在这笔在账资产流出钱，那在钱流出后要迅速做动作。无论是专享产品还是专享优惠，无非都是给这批用户一些别人享受不到的好处，比如大家都买长期产品，但只有你能买到1个月的短期产品，是不是很棒？还不行？那不仅提供给你1个月的短期产品，而且还能用满10000减100的优惠券，是不是立刻就心动了…… 用户在某一笔投资刚赎回的这几天，是手上闲散资金比较充裕的时候，大多数是有闲散资金可以用于投资的，这个阶段通过短信、PUSH等手段下发优惠信息的转化率较高。 （3）在账资产=0的刺激行动：发钱（前提是平台真实收益大于成本） 如果平台上存在虚拟账户，可以考虑的另一种手段是直接往在账资产=0的用户的账户上打钱（直接发钱，就是这么任性）。只要计算好成本、设定好这笔钱的使用和提现规则即可。有时候可能是同样的成本，但直接打钱和发红包、优惠券给用户的感受是不一样的，召回效果自然也不同。 2、提高目标用户在账资产的金额 钱越多，忠诚度越高，理财平台的世界观比较简单粗暴（前提是合法合规）。 然而，提升目标用户群体的在账金额的难点在于：你无法知道用户手上到底还有没有钱可以用于投资。所以从理财平台来说，一方面需要维持一定的用户活跃度（请注意，是“一定的”，而不是“较高的”），用户看到平台上新的活动和理财产品，才会有进一步进入销售漏斗的可能性；另一方面需要针对目标用户群体，提升他们的入金欲望，覆盖更多理财需求。 能提升用户活跃度的手段： 运营手段包括：定期推出活动、定期发放优惠、内容传播、社群运营…… 产品手段包括：开启APP签到、各种类型的提醒和通知、泛社交功能、激励模块、内容模块…… 这些手段和大多数互联网产品的做法类似，就不再赘述了。如果不是很明白，可以参考竞品或者电商类APP观摩学习。 提升入金欲望、覆盖更多理财需求的手段： 提升入金欲望其实是在现有的理财需求基础上，加大入金量，最直接的就是优惠、积分、等级特权等等； 覆盖更多理财需求则是在同一个用户身上挖掘其他理财需求，把其他入金行为锁定在同一平台上，比如从单纯的P2P产品拓展到基金、保险、众筹等等，去年开始火起来的智能投顾，也是为了让用户在同一平台上对更多类型的理财产品产生入金行为。 暂时写这么多，如有疑问欢迎继续探讨。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

时隔几年之后，自有品牌再次成为了电商圈的热门话题，不过这一次它已经是一个全球化的热门现象。 01 自有品牌风潮又起 最受瞩目当然是从2006年就尝试生产自有品牌的亚马逊。根据今年2月的数据，亚马逊畅销品牌中，10%是属于自有或独家品牌。亚马逊2009年推出的自有电子产品品牌AmazonBasics现在位列亚马逊平台的25强自有品牌第一。 亚马逊的Echo在2016年亚马逊所售出的音箱中占了45%，排名第一。亚马逊自有品牌在电池和尿布品类中均位列第一，份额分别为31%和46.9%。从2016年2月开始，亚马逊陆续推出了8个服装自有品牌，比如连衣裙品牌 Lark＆Ro等。在美国，其他的电商如Touch of Modern等也在推出自有品牌。 根据咨询公司RedSeer的估计，今年印度的电商自有品牌市场份额会是去年的3倍。印度头号电商Flipkart从去年11月到现在已经推出了14个自有品牌，另外还有大量的电商像Bigbasket、AJIO、Myntra、l Lulu and Sky等也开发了自有品牌。 而国内，上线一年的网易严选试水成功，在4月初成为了电商圈的当红炸子鸡。网易严选称目前已经盈亏平衡状态，丁磊已经向外界夸口称今年网易严选将有几倍的增速，而严选内部的目标是今年达到70亿元GMV，明年全年拿下200亿元。而巧的是，京东也在4月中推出了自有服装品牌JD Lab(X) 这电商自有品牌是要全球开花的节奏啊！ 02 死灰复燃？还是天性使然？ 虽然看着形势红火，但是大家都清楚做自有品牌不是条好走的道儿。自有品牌咱们国内在几年前就玩过一轮，比如，当当网在2012年5月推出了涵盖家居、家纺和服装等品类的自有品牌当当优品，到2013年9月就运营不下去了。 亚马逊并非不知道中国市场发生过这些故事，但它还是会把自有品牌这条路走下去，这是天性使然。而且并不只是亚马逊如此，电商发展到后来最终都生出自有品牌的“英雄梦想”。2006年，亚马逊的贝佐斯在纽约约了多个服装品牌合作，都被拒绝的时候，他就下定了决心一定要做自己的服装品牌。丁磊也很清楚，网易严选正走在“前辈”所走过的危险的路上。 电商做久了，就觉得必须做自有品牌。首先当然是看中了江湖上相传的“自有品牌高达40%的利润率”。电商容易被价格战绑架，而自有品牌可以自主定价，或许会减少价格战，走差异化竞争之路。另外，也有些“野心勃勃”的电商是因为向来敢干敢闯，期望借此实现打通全产业链的野心，铺开摊子，占领产业链最高的利益点。不论是出于哪一种原因，发展自有品牌最后都会成为电商发展到某个阶段之后几乎必然的尝试。 而在市场这边，消费者愿意给做的好的自有品牌机会。就这几年的情况看，消费者的个性化需求在其中起到了很大的作用，市场上大品牌往往不能及时满足他们的需求，他们转而向小品牌寻求满足。比如提供非转基因食品、素食主义食品、环保产品的小品牌，就是这样在美国做起来的。个性化的消费者会改变市场。根据波士顿咨询集团和IRI的报告，2009年到2014年，因为大品牌不能适应消费者个性化需求而转移到小公司的销售额达到180亿美元。 性价比无疑是另外一个原因。如果能以更低的价格买到和大品牌质量相当，但价格便宜很多的商品，是自有品牌也无所谓。无印良品的床品买不起，很多人就选择在它的中国代工厂生产的品牌。 03 做好自有品牌，需要躲过这些坑 消费者选择自有品牌的原因主要是要市场上原有的大品牌无法提供的个性化价值、高品质、更合理的价格。这三点就是建立一个自有品牌的关键。 比如网易严选认为自己成功的关键主要在于：和有产品专利，并且在生产、质检、管理上都达到一定标准的一线品牌制造商合作开发商品，上架商品必须通过权威检验机构检测。网易严选的产品开发主要是“ODM+设计调整”的模式，另外网易严选也建立了自己的品牌中心，负责部分商品的设计。 解决了供应商选择、质检、产品开发的问题，就保证了产品的个性化价值和品质。但价格如何能保证合理，或者说比同等质量的其他品牌商品价格更低却不亏钱呢？ 一线品牌的制造商很多时候是不缺客户的，那么怎样能让这些供应商愿意以低于大客户的价格，向网易严选提供同等水平的设计、产品质量和出货速度呢？ 用更好的账期换取更低的价格是常见的做法之一。在去年网易严选的首届供应商大会上，丁磊公开承诺，网易严选会按照银行利率，向供应商支付押款的利息，而且严选与供应商的工作都是3-5年的长期合同，并向供应商支付30%-70%的预付款。网易严选还帮助制造工厂做产业升级，比如利用高清摄象头的信息采集技术，帮助工厂抓取次品，提高效率；使用机器人，提高效率，降低成本。 这样就够了吗？当然不是! 做自有品牌，还要学会躲过这些坑： 做自有品牌是一个长期的过程。自有品牌的投入和布局需要花费很多的时间和精力，而且这些投入不仅仅是财力支持方面，品牌的建设本身就不是一蹴而就，品牌认知度也不是短期内能形成的，需要经过不断的摸索和实践。必须做好短期内无法增收，需要等待一个较长的盈利过程的准备。 前期不能为了追求流水，而盲目扩充SKU，还是要踏踏实实把商品品质做好。 个性化价值、高品质、更合理的价格三点里面，最终能和对手拉开距离的是个性化价值，所以产品开发能力永远都是自有品牌最根本的竞争力所在，不能过分依赖ODM、“贴牌”。当当优品没能做下去，有一个很重要的原因就是自身的产品开发能力太弱，很难做一些深度个性化的产品。 是否拥有对供应商的谈判权会影响很多事情，比如供应商能否提供足够的产品设计修改，是否配合新品的小批量生产和临时加单、砍单等等而这些听起来很日常但最终会决定大局走向的事情。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

摘要：只有海量的微信内容才能保证用户在搜索的时候能够找到自己想要的信息，这样用户的留存率和回头率才会增加，微信搜索的未来发展才会有更多可能。 除了小程序的应用不断开放之外，微信在今年的另外一个重要举动应该属于推出微信搜索了。对于熟悉了谷歌搜索和百度搜索的用户来讲，微信推出的微信搜索功能再次将这个略显古老的词汇——搜索再次拉进了人们的视野之中。 其实，微信推出微信搜索功能只是在微信的用户群体和产品体系完备之后必然要进行的一个动作罢了。随着用户习惯逐步转移到微信端，特别是随着微信端内容体系的逐步建立，用户通过微信搜索获取想要的信息和内容的频率越来越大。随着微信指数的推出，用户在微信端获取信息的途径将会越来越多，而基于微信搜索产生的微信搜索优化或许将会成为未来一段时间很多公司关注的重要课题。 同搜索引擎优化一样，微信搜索的优化初期可能更多地体现在品牌曝光和品牌露出上，随着微信搜索体系的完备，未来微信搜索的优化将会转移到更深领域，并衍生出更多搜索引擎优化的门类。同搜索引擎优化有很大不同的是，微信搜索的优化将会更多地侧重在移动端。 尽管微信搜索推出之后人们通常会将它和搜索引擎搜索联系在一起进行考量，但是细细分析下来，我们会发现微信搜索其实和搜索引擎搜索有很大不同的。或许正是由于这种不同，所以才让人们对微信搜索的未来给予了更加殷切的期望。 微信搜索 “一石三鸟”，“意在沛公” 有关微信搜索的基本逻辑已经有过很多讨论，那么，微信搜索为何在此时推出？微信搜索推出之后又有怎样的影响呢？ 首先，微信搜索的推出优化了用户体验。微信搜索推出的一个最大的作用就是优化了用户体验。在微信搜索没有正式推出的时期，用户通过微信进行搜索某个关键词的时候出来的结果缺少一个相对清晰的逻辑，甚至很多内容并不是用户真正需要的。这对于用户体验的影响很大，如果不对微信的搜索功能进行优化，在微信内容逐步丰富的情况下，用户接受到的无效信息将会越来越多。如果任由这种势头发展下去，微信搜索功能将会成为牵绊微信体验的一个主要产品痛点。 其次，微信搜索的推出适应了庞大的内容需求与数据需求。微信搜索功能的推出是建立在海量内容的基础上的，正是有了海量的内容充当 “试验田”，所以微信搜索才有了生长的土壤，这样才能保证用户通过微信搜索搜索到的内容较少，抑或是不够精准的内容。 除了微信端建立起来的庞大的内容体系之外，微信端庞大的用户群体同样为其提供了海量的数据，另外海量的内容也为微信提供了海量的数据。海量的用户数据和海量的内容数据迫切需要一个合理的渠道进行有效对接，才能实现数据资源利用的最大化。微信搜索的推出无疑为海量用户数据和海量内容数据提供了一个相对合适的对接渠道。通过微信搜索这个渠道，海量的用户能够精准地对接到内容，而海量的内容也能够输送到用户面前。从这个角度来看，微信搜索的推出其实也适应了微信端庞大的内容需求和用户需求。 第三，微信搜索的推出让微信生态进一步完善。随着越来越多的用户进入到微信圈中，微信看上去越来越像一个生态系统。现在，我们的吃穿住用行都能够在微信当中找到相关的应用。其实，当下微信所处的时代看上去更像是PC端蓬勃发展时百度和谷歌两强相争的时代。微信搜索的推出只是适应了人们的使用习惯从PC端转移到移动端的发展趋势，特别是人们的生活更多地裹挟到微信生态圈的趋势，微信搜索的加入无疑能够让微信生态系统的运转更加顺畅。 借助微信搜索，用户不仅能够找到朋友圈、文章、公众号、小说、音乐、表情等相关的内容，而且能够搜索到关键词相关的朋友圈热文。在这样一个系统下，用户“足不出微信”就能够获得和微信相关的信息。 微信推出的微信搜索可以说是非常“应景的”，从根本上上来讲，微信推出这项功能其实是在优化用户体验的同时，顺道把其他两个方面的事情给做了。在搭建企业生态成为主流的当下，微信的这种做法其实更加符合当下所有企业的发展逻辑。 因为在当前这样一个时期，越来越多的用户都开始重视生态系统的建设。小米围绕着小米手机建立了以科技产品为连接的生态系统、阿里围绕着新零售建立了以新零售的各个环节为连接点的生态系统，聚米众筹建立了围绕着以项目为连接点的生态系统……这些生态系统的存在不仅能够让企业发展得更加稳健，而且能够让业务的参与者真正融入其中，成为这个系统的一份子，增加互动性，能够获得的发展可能性更大。 微信推出微信搜索功能表面上看是 “一石三鸟”之作，但是它的深层次原因却是为了应对自己的另外一个敌人——苹果。从当前的市场发展情况来看，随着人们的使用习惯更多地转移到移动端，以百度、谷歌、360搜索、搜狗搜索为代表的搜索引擎也在不断调整战略将工作重心从搜索端转移到其他领域当中。 而作为国内搜索引擎的 “一哥”，百度在取消新闻源制度之后，人们对于搜索引擎未来的走向更是充满了疑惑。从某种程度上来讲，微信在这个档口推出微信搜索并不是仅仅为了应对百度，它的更大的目标是通过微信搜索来优化产品体验，在自己的生态系统成熟之后，能够与国外最大的生态系统巨头获得分庭抗礼的机会。 所以，我们在看待微信搜索的问题上并不能仅仅从搜索引擎本身上来看待，而是应当将微信搜索看作是微信生态的一个有机组成部分，再将它与外部竞争对手进行对比，通过对比我们才能真正知道微信推出微信搜索的真正原因。 微信搜索未来发展的几个关键点 在百度取消新闻源制度的情况下，微信搜索的推出无疑让企业的品牌展示和曝光、企业的推广有了一个新的输出端口。借助微信搜索以及其涵盖的海量用户，有关微信搜索优化或许能够做更多事情。然而，微信搜索未来的发展必须抓住几个关键点，只有这样微信搜索才能真正成为优化用户体验的存在，而不是增加用户痛点的问题。 海量优质的内容和数据始终是微信搜索的安身立命之本。微信搜索之所以能够推出并引起如此大的影响，其中一个很重要的原因就在于微信端已经积累了足够多的优质内容和数据。凭借这些优质内容与数据，用户能够持续从微信端获得有益信息，而企业则能够持续获得源源不断的用户。与其说，海量的内容和数据是微信搜索的安身立命之本，不如直接说海量优质的内容是微信搜索的安身立命之本。 因此，未来微信搜索想要获得持续的发展必须继续加大对于优质内容的支持和扶植力度，牢牢把握优质内容的输出，从不断增加的内容上获得远远不断的优质数据。尽管随着搜索引擎从PC端转移到移动端之后，移动搜索的技术正在不断优化和创新，但是内容作为支撑一个庞大系统的最根本支柱的本质并不会发生太大变化。在这种逻辑下，微信必须继续保证能够为用户提供源源不断优质且有机的内容才能真正让用户留下来，只有用户愿意使用微信，微信搜索的存在才会有意义。 内容和数据其实是一个相互反哺的存在，海量的内容能够提供源源不断的数据，而源源不断的数据又能够为内容的输出提供借鉴。这与当下比较流行的众筹有很多相似之处，其实众筹正是由于能够将很多用户都裹挟到项目之中，所以才能获得让它能够有条件获得足够多的数据。当前，以京东众筹、聚米众筹、苏宁众筹为代表的众筹平台都在试图通过丰富网站的内容来获得海量的用户，在通过用户获取用户，进而指导其未来的项目拓展和用户拓展。 技术将会成为微信搜索未来发展的主要动力。无论是网页端时代还是移动端时代，搜索引擎能够赢得用户和市场的一个最根本的因素就是较为完备和领先的技术。因此，微信搜索如果想要获得长远发展必须从技术上着手，不断为微信搜索找到新的发展动力。 随着大数据、云计算、智能科技等与搜索相关的技术不断发展，未来的搜索将会更加精准化和智能化。这就需要微信搜索不断加大在这些新技术方面的投入，通过将这些新技术不断与微信搜索产生联系来为用户提供一种与传统搜索完全不同的体验。在用户感受到不同体验的同时，借助新技术，我们还能够对上文提到的海量内容进行新的表达，这样技术才能真正成为助推微信搜索向前发展的主要力量。 如果说大数据、云计算、智能科技只是外部的技术，那么基于搜索引擎的技术优化则是未来能够持续让微信搜索不断前行的关键因素。对于微信搜索来讲，当前以及未来一段时期的关键点依然在技术的优化与梳理上，只有不断优化搜索技术才能为微信搜索找到更加明确和与众不同的发展方向。 微信搜索有很强的附着性，它的发展好坏最终还要看微信。同网页端的搜索引擎不同的是，微信搜索具有非常明显的附着性，即它是建立在微信这个产品基础上的，而网页端的搜索则是建立在互联网这个产品上的。因此，微信搜索未来发展的好坏最终还要看微信的发展上。 作为一种互联网产品，微信的设计更多地体现的是极简主义。但是，随着用户需求的不断增加，特别是随着新科技的不断涌现，微信在未来势必会加入更多的新科技，只有这样微信才会不断革新自我，满足用户新的需求，并获得新的发展。微信搜索也是如此。作为一个依附于微信端的存在，只有微信的底层驱动才能触发微信搜索更多新的应用。如果微信搜索想要获得更大发展，微信必须率先行动。 微信搜索体系的完备度直接影响用户的黏性。微信搜索体系还处于一个相对初级的阶段，它的搜索体系尚处于一个完备的阶段，只有建立完善的微信搜索体系，才能保证用户能够通过微信搜索获得更多东西。这样的话，用户才能愿意继续使用微信搜索，如果用户通过微信搜索无法找到心仪的东西，那么用户依然会选择其他搜索引擎解决这个难题。于是，这又回到了上文所讲的微信内容体系的搭建上。只有海量的微信内容才能保证用户在搜索的时候能够找到自己想要的信息，这样用户的留存率和回头率才会增加，微信搜索的未来发展才会有更多可能。 微信搜索的推出是微信不断完善生态系统的一部分，尽管微信搜索的体系搭建尚处于一个相对初级的阶段，但是我们依然能够通过抓住微信搜索未来发展的几个关键点来增加微信搜索发展的目的性。随着微信搜索的不断完善，特别是随着微信自身的不断完备，未来微信搜索还能够进行更多应用，获得更大发展空间。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

据外媒USATODAY报道，八年前，谷歌开始研发自己的无人驾驶技术，八年来，搭载谷歌无人驾驶技术的车辆已经完成了200万英里的测试，如今它终于打算要载人了。 此前，谷歌已经将它旗下的无人驾驶汽车公司重新命名为Waymo。从本周二起，Waymo公司将在凤凰城地区，开始接收那些想要参与其大型无人驾驶汽车测试项目的居民所提交的申请，入选的居民将加入到他们人数高达数百人的车队，来一同乘坐搭载了Waymo混合自动驾驶传感器的克莱斯勒Pacifica插电式混合动力微型车。 在过去的几个月里，Waymo公司已经筛选出了许多凤凰城地区的居民来测试它的无人驾驶汽车服务。为了让这些居民能参与到Waymo新发起的的这场大型测试，Waymo公司将为凤凰城地区的数百名测试者，提供600台克莱斯勒Pacifica插电式混合动力微型车。 目前，已经有一大帮汽车制造商和科技公司纷纷表示自己将在2020年左右，研发出能提供打车服务的无人驾驶汽车，其中也包括福特、通用、丰田、沃尔沃、日产和宝马这些汽车制造业的巨头。 但Waymo公司在亚利桑那州的这个无人驾驶汽车项目，显然要更接近于实现它的目标。 通过将自己的软硬件技术授权给那些打车公司，Waymo有望能收回它多年来在无人驾驶技术领域的投资，而打车公司也可以通过Waymo所提供的无人驾驶技术，砍掉它们商业模式中最烧钱的部分：司机。 “不得不说，我们的商业模式还有待决定，我们目前手头最重要的任务就是去更多地了解人们将如何使用这种技术，”Waymo CEO约翰·克拉富西克(John Krafcik)在接受媒体采访时这样说道。 “这是我们第一次让真人乘客坐上我们的无人驾驶汽车来进行交互，”克拉富西克这样说道，“这对我们来说是迈出了非常非常大的一步。” 虽然根据亚利桑那州的法律，无人驾驶汽车可以在车上没有人类驾驶员的情况下被测试，但这个克莱斯勒Pacifica车队在最开始的时候，每辆车子里至少将乘坐着一名Waymo的员工。 “但他们坐在车里只是为了帮助我们去收集更多有关人们是如何使用我们的驾驶服务的信息，”克拉富西克这样解释道，“我们的无人驾驶汽车将负责所有的驾驶任务。” 去年夏天，Uber的无人驾驶汽车项目首次实现了在测试中，让真人乘客坐到测试车辆里。但Waymo的这个试验计划比起Uber此前的试验，似乎显得更为全面。无论是参与此次测试的无人驾驶汽车数量，还是Waymo希望获取到的乘客使用体验的数据量，Waymo的这场测试的规模都远远超过了此前Uber进行真人测试的规模。 此次扩大规模的测试将借用到600台搭载了无人驾驶技术的克莱斯勒Pacifica车。在去年，Waymo的合作伙伴菲亚特-克莱斯勒汽车公司为它提供的测试车辆的总数量还只有100台。 根据菲亚特-克莱斯勒汽车公司CEO塞尔吉奥·马尔乔内（Sergio Marchionne）的透露，他们将从下月起开始生产这500台新补充给Waymo的定制化克莱斯勒Pacifica车，而这批新车随后很快就将被Waymo公司装上它们的传感器。 “菲亚特-克莱斯勒汽车同Waymo公司之间的合作对两家公司来说是双赢的，我们将继续一同研发，去更好地认识将无人驾驶汽真正代入市场所需要经历的那些阶段。”马尔乔内在一份声明中这样说道。 克拉富西克表示，所有参与者都将“被鼓励用Waymo所提供的服务来满足他们所有的交通需求，”它将覆盖从日常上班通勤到周末的体育活动的所有需求。克拉富西克还表示，他正在为这个“数百人车团”寻找大量的测试用户，以便能满足这个大型无人驾驶汽车项目的需求。 那些入选了这个测试项目的志愿者将无需支付任何乘坐Waymo无人驾驶汽车的费用，克拉富西克这样补充说道。 克拉富西克还表示，Waymo此次之所以选择凤凰城地区的居民来参与这场测试，主要是因为凤凰城地区人们的日常生活非常依赖他们的汽车。除了凤凰城以外，Waymo公司还在其它城市测试着它的无人驾驶汽车技术，其中包括有它在加州景山城的总部、华盛顿的柯克兰与德州的奥斯汀。 多年来，谷歌的工程师们一直都在雷克萨斯SUV上，测试着他们的雷达、摄像头和LiDAR传感器。在2015年的时候，一辆由谷歌自主设计的小型双人座汽车开始悄悄地绕着谷歌总部大楼进行环绕行驶测试，随后它又在其它城市进行了测试。 在去年，作为谷歌伙伴伙伴的菲亚特-克莱斯勒汽车公司为谷歌的无人驾驶汽车项目提供了100台Pacifica无人驾驶微型车。现如今，菲亚特-克莱斯勒汽车公司再度为谷歌额外送上了500台Pacifica无人驾驶微型车的大礼。 Waymo在研发无人驾驶汽车的道路上并非总是顺风顺水。去年夏天的时候，长年执掌谷歌无人驾驶汽车项目的负责人厄姆森(chris urmson)突然离职了。从那时起，厄姆森就一直在秘密领导着他自己的无人驾驶汽车公司。 几个月前，Waymo起诉了Uber公司，并指控后者旗下了无人驾驶卡车公司Otto的创始人安东尼?莱万多斯基(Anthony Levandowski)在谷歌工作期间，从谷歌那儿窃取了它的LiDAR技术。LiDAR是一种非常关键的光学检测和识别技术，它可以帮助无人驾驶汽车“看到”自己所处的位置。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...

进入2017年，无论是买方的资产管理行业，还是卖方的券商研究行业，都将开始出现一些新的变化。 导读：我一直认为2017年是一个大的变革年，整个经济，金融，资产管理行业都将发生翻天覆地的变化。从大时代特征来看，中国的经济超级周期结束后，大量行业的内生增长也会进入常态化轨道。对于资本市场来说，2017年开始了越来越市场化的变革。从IPO发行的加速到政府引导更多资金进入高ROE行业。 而我们所在的证券研究所也将出现变化。这是一个我为主付出大量时间和心血的行业，对于每天低头赶路的我们来说，更要去抬头看天，思考整个行业未来的方向会在哪里。以下是一些自己的粗浅思考，希望给大家带来启发。 传统研究所收入模式的终结 在经历了2014到2015年癫狂的牛市后，卖方研究所也变得越来越浮躁，同时出现了巨大的产能扩张。人无远虑必有近忧，但是我们大部分人又都习惯线性思维。虽然2015年下半年就是就开始走熊，但绝大多数人对于佣金是线性思维的方式。这也推动了研究所的产能扩张。根据很粗略的统计，市场上提供研究服务的机构大约有30家。我们以平均每家100名分析师来计算，就有3000名分析师，而A股所有的上市公司也就3000多家。也就是说在A股，基本上达到了人均覆盖一家公司的地步。 根据这个数字，中国应该是全世界最有效的市场，因为没有一个国家能有如此高的分析师覆盖密度。然而，中国市场依然有大量典型的无效特征存在。虽然有一部分原因和没有做空机制有关，但也有一些和基本面研究的不足相关。特别是在移动互联网出现以后，整体信息越来越偏向传播的角度。甚至我们出现了大量以吸引眼球，娱乐化为标题的研究报告。研究信息整体偏向于碎片化，也是因为移动互联网的出现。整片化的研究和信息越来越少。 我是2009年入行做销售的，深刻感受到这个行业的变迁。那时候我做销售的时候，许多券商并不重视销售岗位。许多券商像上海这样的大区域一共就几个销售覆盖。研究所分析师人也不是很多，当然对应的是佣金也都在低位。那时候我工作的小券商如果某个客户一年能给400万佣金就是非常之大了。 到了今天，研究所动不动就是150个分析师，40-50个机构销售。伴随着也是更高的交易佣金。佣金的提高我觉得有几个因素：1）首先是基金经理的年轻化，带来的换手率提高；2）其次是高换手大牛市带来的行为上的线性；3）最后则是基金数量增加，但是单一基金规模没有增加，导致市场上有很多规模不大的小基金，容易换手。 在大牛市高佣金的诱惑下，越来越多的券商都在组建研究所。对于新组建的研究所来说，渡过最初“冷启动”时期最好的办法就是高投入。另一个特征是研究员个人的IP化。过去平台非常重要，但是来到了互联网时代，个人IP的价值不断增加。今天，你在哪个研究所不是那么重要，重要的是你的名字，你是谁。两者叠加，导致研究所商业模式越来越类似于电影行业。最终IP化的电影明星（研究员）成为了最大受益方，而电影投入方未必保证拍电影赚钱。 当我们发现未来几年的市场可能不会再次来临一大波牛市后，市场整体薪酬水平又大幅提高。这让传统券商研究所的收入模式逐渐要走向一个终点。 海外投行早已开始削减研究所 和中国不同的是，海外投行早已削减研究所的开支。根据Frost资讯公司的分析，投行给予研究所的预算支出从2008年的82亿美元下降到了2016年的40亿美元。券商分析师岗位的工作从2012年到今天下降了10%。 美国机构投资者对于研究佣金的降低来自于几大趋势： 研究报告的同质化。过去大部分人会为研究的内容支付。比如分析师的盈利预测，行业观点，公司看法。今天大量的研究同质化，每个人对于公司的看法都差不多。这导致每周全球top 15投资银行发的报告中，只有1%被阅读； 机构投资者付费的不是研究，而是其他服务。也正因为研究报告的价值在降低，机构投资者真正支付佣金的部分是非研究的。比如交易系统的执行，比如和上市公司管理层见面（Corporate Access）； 被动产品的崛起。2016年，美国指数基金交易量占到了全市场交易量的30%。2016年11月，美国交易最活跃品种中，前十大有六个来自于指数基金，当然最牛的就是著名的SPDR 标普500ETF，每天的换手超过了1亿股。其他成交活跃的包括iShares罗素2000，日均交易量超过了苹果和亚马逊。被动产品占交易量比重的提高，也削减了对于研究的要求。他们需要的是更好的交易执行。 这也是为什么在海外，我们看到研究人员去产能化越来越迅速。大量的人工智能开始代替高成本的人。类似于Barclay，CLSA，渣打等机构都开始逐渐从研究服务业务中撤出。交易员已经被计算机取代。 当然，非同质化的独立研究机构一直会有价值。记得当年入行的时候，我在的研究所就是学习宏观经济独立研究所ISI的模式。当时的ISI不覆盖个股，只提供对于宏观，行业的研究。但研究做的比其他人都好，每年的Institutional Investor投票都是第一。之后ISI内部出来的人，也基本上都是包揽宏观经济研究前几名。 大摩最牛的经济学家斯蒂芬罗奇，最高的时候也仅仅排名第二，一直被ISI的创始人Ed Hyman压着。这种非同质化，将产品做到极致的独立研究所，依然有其市场地位。另一个就是提供研究的在线网站，根据美国咨询公司预测，在线网站到2020年的研究市场份额会达到14亿美元，占比从目前1%提高到15%。 高盛业务的启示 我们来看看全球最头部的券商高盛是什么业务模式？公司有四大业务板块：投资银行，机构客户服务，证券借贷，资产管理。每个业务下面又有一些子业务组成。比如机构客户服务中，包含了FICC(固定收益，商品，外汇），股票。 2016年高盛收入达到了306亿美元，净利润74亿美元。其中收入中有21%来自于投行业务，收入达到62亿，税前利润28亿；47%来自于机构客户服务，收入达到144亿，税前利润47亿；证券借贷业务收入40亿美元，税前利润17亿；最后是资产管理业务收入58亿，税前利润11亿。从所有业务的利润看，投行业务是最赚钱的，主要成本就是人。 高盛的研究佣金业务其实就包含在机构业务中，144亿收入中有30亿的佣金收入。但是这个收入里面其实真正研究的部分不多，里面主要是交易执行，PB主券商收入，以及大量的衍生品业务销售收入。其中，真正为研究支付的佣金并不多，也不是高盛的主要业务部门。 高盛模式给我们的启发是，最终真正有价值的是做到交易端。比如投行业务，比如融资融券，比如资产管理，比如电子化的交易执行。要做到交易端就是完成公司和公司，公司和人之间的连接。传统研究佣金业务在高盛内部的占比非常小了，而且利润率也不高。这也是为什么过去几年高盛一直在全球削减其研究和销售交易部门，把重心放到利润率更高的公司交易环节。同时，在高盛年报中也明确提出未来会通过科技创新来提高效率。 国内卖方和买方的痛点：效率提高 我认为移动互联网发展到今天，已经迅速扩大了信息的获取。单人上网的时间和场景已经无法再扩张了，那么接下来整个移动互联网的发展会迈向效率提高。而我们这个投资研究行业，因为时刻需要信息交流，也是一个科技发展的缩影。 微信社交模式已经逐渐变得越来越重。几年前大家都热衷建立各种微信群，出去聚会就会建一个群，没事在群里多讨论。但是到了今天，各种微信群越来越多，有时候联系一个人不如给他发短信。许多买方朋友都跟我说，每天收到的微信几千条，要看完是不可能的。过去我们是担心信息不够，现在我们的烦恼是信息过多了。在信息过多的背景下，必然发生着质量下降。 最近无论是和买方的基金经理，投研总监交流，还是和卖方的分析师，大家都普遍感受很累，但是效率又不高。买方每天要接待大量的路演，但是一天下来自己真正能吸收的成分并不多。今天，接受的信息多，获得的服务多并不等同于投资业绩的出众。另一边的卖方分析师却有同样的苦恼。他们工作时间长，工作强度大。整个行业的产能扩张并没有带来更加合理的分工。 相反，每个人在做相对类似的事情。最后比拼的是勤奋，是研究深度和广度。而大量分析师也反应了许多路演服务的无效性。的确，在那么多相对同质化的研究服务中，一定会有许多研究服务无法拿到佣金派点，最终在某种程度上变成了“无效服务”。 作为多年的卖方销售，也不可避免经历过这个过程。很多时候带分析师上门路演是为了服务而服务，为了完成任务。这种对于双方的效率并不高。我记得刚入行时，我的销售师傅跟我说，做卖方销售就类似于谈恋爱。你把客户和你之间的时间排满，最终他就会爱上你。到了今天，我深刻感受到过去这种“做加法”的模式变得效率越来越低，未来的时代应该是做减法。 未来券商研究所的几大趋势 1.帮助客户做减法。 研究的本质是为客户，为社会创造价值。经历了过去几年暴涨暴跌的教育，我们越来越强的意识到投资本质就是买入好的公司，然后一直持有。经过大量的研究与实证，我们都发现短期的交易极度拥挤，而长期的Alpha一直存在。无论是价值还是成长，只要是基于基本面选股的投资者，我们都发现低换手率的业绩要好于高换手率。那么低换手率的核心是什么呢？就是投资中的做减法。放弃大量无效的机会，放弃大量能力圈之外的机会，放弃大量基本面因素之外的机会。电影《Margin Call》曾经提到过，做投资赚钱就是靠三点：Be First，Be Smarter or Cheat。第一种是博弈，第二种是靠基本面的认知，第三种靠内幕信息。长期看，只有be smarter是可持续的。 所以对于卖方研究来说，虽然赚钱是靠客户的交易佣金获取，但研究服务将回归到更加本质的东西，就是帮助客户的业绩增长。移动互联网接下来就是提高用户效率，研究所未来也是提高客户效率。给客户提供真正有价值的研究内容。过去是给客户做加法，未来是帮助客户做减法。无论投资还是研究，最终将回归到本质的东西：创造价值。我个人认为，卖方研究需要开始接受市场换手率降低的大时代。股票的推荐和研究更加精准，公司的跟踪更加持续。真正驱动用户交易的，是高质量和深度的研究服务。 2.独立研究所的兴起 对标海外，中国几乎没有真正的独立研究所，而海外有大量提供专项服务的独立研究所。中国目前大部分的非传统券商服务主要集中在专家服务，本质上也还是和海外提供Corporate Access类似。但是从研究内容看，海外有大量专注于某些领域的独立研究所：宏观分析，行业比较，细分行业的研究。 中国缺少独立研究所有几个原因。最大的问题还是没有牌照，无法获得研究费用的支付。中国的机构佣金绝大部分还是会支付给传统拥有牌照的券商，由于无法获得支付，独立研究所就没办法支付给足够优秀的分析师。但是这个状况未来会逐渐改变。一方面当然是长尾用户的付费欲望增加。比如以逻辑思维为代表的内容付费模式兴起后，越来越多长尾用户会理解为优质内容付费。另一方面，机构客户也需要大量独立的研究，甚至一些定制化研究。只要有研究需求，而且是有效研究，就一定能够找到付费途径。毕竟对于机构投资者来说，为他们的客户创造价值也是其最大的驱动力。 3.互联网工具的另类连接 过去移动互联网的连接更多是建立信息之间的传递，最典型的就是各种微信群与微信公众号。这种是最粗浅的连接，提供的仅仅是宽带上的互通，但没有做到广度的连接。我们发现互联网的特征是打破供需不平衡，券商服务的供需不平衡也应该被打破。一头是获得服务过剩的机构投资者，另一头得不到任何研究服务的个人投资者。而整个A股的交易量由后者产生。这就如同当年分众传媒老大江南春提出的广告思维：前面是一部挤满人的车，后面却是一辆没人上的空车。未来，越来越多分析师服务能够连接到最后面的长尾用户，打破行业的供需不平衡，给全社会带来价值。 另一种连接是互联网带来的兼职研究员模式。目前我们看到大量对于各个行业有深刻理解的人，其长期雇佣价值也很昂贵。有些人是拥有股权的创业企业管理层，也有一些自己做二级或者一级市场的投资研究。但是这些人可以做兼职研究员模式，定期通过写报告，线下路演服务的方式给他们支付服务费。在这种模式下，单人的产出效率会提高，而研究所本身也不拥有高成本的劳动力雇佣关系。 未来最大的券商，是否意味着不拥有任何一个分析师？ 4.研究所为入口，最终以交易端为核心业务 最后一种就是目前的高盛模式，券商核心还是赚取交易端的钱。那么研究所是一种流量入口，通过研究这个高质量的流量，获取高质量的人和公司。然后在其他方面通过交易端的产品来完成研究的终极价值。在高盛，研究部门更多需要去支持投行的业务，研究部的销售交易部，也需要更多贩卖公司的衍生品，融资融券业务，传统的研究报告只是和客户保持关联的一种方式，最终赚大钱是落在交易端。在这种模式下，需要更清晰看待作为成本中心的研究所价值。因为表面上看是成本中心，背后却带来了高质量的用户流量。 然而这种模式也有几个问题：最大的问题是合规性。如何能够在研究和投行中建立防火墙，又同时能产生协同效应；其次是对于利益的分配问题，不仅仅是表面上的收入分配，还有其他包括人脉资源的分配。能把这些问题解决，就能成为真正的产业链研究所模式。 写在最后：终极券商研究所的模式 每一次的变革都伴随着痛苦，但最终是带来整体社会效率的提高。 过去十年，中国的券商研究所是在整体交易佣金量提高的大背景下，不断在做产能扩张。这一点从每年新财富评选越来越激烈就能看出。相比海外，中国的分析师更加勤奋刻苦，具有制作出好产品的基因。未来，随着整体交易佣金进一步萎缩，我们会看到一些新券商研究所模式的出现，这将是一个令人兴奋的变革时代。 进入2017年，无论是买方的资产管理行业，还是卖方的券商研究行业，都将开始出现一些新的变化。而这些变化，也会推动这个行业在未来十年的大发展。 靠谱众投 kp899.com：您放心的投资理财平台，即将起航！ ...