在美国波士顿后湾街区的方尖塔型摩天大楼里，有这样一家公司。它在全球拥有近8000家供应商，销售1.2万多个品牌，是美国最大的家居电商。虽然它成立于1992年，从事家居行业比宜家晚了近半个世纪，但在家居电商行业里却远超宜家，年销售额达10亿美元。此外，涉足电子商务的时间比亚马逊还要早两年。
同时，它又是一家低调的企业，却很少有人知道。甚至在其发展的前8年，从未拿过投资人的一分钱。而如今，已经上市，估值超过30亿美元。它叫Wayfair。在宜家和亚马逊的光芒之外，Wayfair是如何做到今天的成绩的？
对接供应商数据库，指导他们怎么干活
Wayfair从一开始就不生产任何产品，而是为供应商和顾客搭桥。
最初，Wayfair只是一家名为CSN的小店，专门售卖一些储藏和家庭娱乐的家具。但当时只是把销售作为一次性的交易对待，而忽略了物流配送环节，因此花费了许多时间接听顾客的投诉电话：「在这些年的网购经历中，我以前从来没有遇到过这么不称职的公司。」
后来，创始人沙阿和康奈决定将所有网站统一到一个品牌下来增强企业运作，于是便有了Wayfair。
同时，Wayfair还建立起数据库。供应商实时更新库存数据，Wayfair与之对接，获取商品数量和位置，每次顾客浏览商品页面时，Wayfair的算法就会自动计算出这件商品是否有现货，以及货物运送可能需要多少时间。顾客下单之后，Wayfair就根据顾客的下单量来通知供应商如何去运送货物——一个灯泡可能要通过UPS（联合包裹服务公司）或者联邦快递公司（FedEx）发送一个小包裹；一块小地毯需要借助于Wayfair签订合同的一家快递公司。
事实上，在此之前，互联网上从来没有出现过这类模式。亚马逊通常会先获取货物，然后从自己的仓库中发货；Wayfair则不需要建立大型仓库，而是用最低限度的设施来减少库存，而且大多数产品不经其手。
帮线下家居商导流，敌人变朋友
Wayfair擅长借助他人来达到自己的目的。
整顿品牌之后，Wayfair发现了另一个突破口：在公司的网站访客中，有99%的消费者并不购买任何产品。
创始人之一康奈说：「大多数访客来到网站，只是因为他们想要购买衣柜或沙发等产品。消费者的步骤一般是来到Wayfair进行一番研究和对比，看看图片和价格，然后到实体店里去购买。Wayfair扮演了一个陈列产品的中介商角色。」
经过一番深思熟虑之后，Wayfair推出了一项令人感到惊讶的计划——get it near me，即向消费者指明附近有哪些家居产品商店，按照他们想要购买的商品，将他们推荐给附近的商店，然后再以此向那些本地实体家居商店收取一定的推介费用。
这听起来有些「自毁长城」，如果把消费者都送到其他地方去，那谁来买Wayfair的商品？事实上，消费者在Wayfair上直接购买产品，取决于消费者本身的购物习惯和思想，与Wayfair的销售模式并没有直接关系。当导流计划产生效果的时候，对本地商家和Wayfair来说，是双赢的。
这也让Wayfair避开了与传统渠道之间的竞争。实体和电商两条渠道，本来针对的就是不同的消费人群，Wayfair所做的就是将人群区分开，让两种渠道的优点都得以放大。
琢磨用户行为，精准服务
Wayfair不仅是一家零售商，而且也是一家数据挖掘商，这个是关键。它总是在不断设法对顾客和潜在客户进行更多的了解。
它将顾客分为两个群体：搜索者和收集者。搜索者会寻找特定商品，比如科勒水龙头，他们常通过搜索引擎优化路径来到Wayfair的网站。他们对价格相对敏感，因此，Wayfair会直接实时调整价格，给一个比亚马逊等购物网站要便宜的价格。
收集者更像是在欣赏家具、只逛不买的消费者。他们经常到Wayfair网站上，有时在该网站上逗留几十分钟，甚至几小时，页面浏览量达到数百次。他们喜欢浏览卧室家具等商品，而且不太在乎品牌。Wayfair则为他们提供各种风格搭配和购买指南的文章。
创始人康奈认为，破坏客户关系的最大杀手是「辜负了你所做的承诺」，即他们想从你这里买一个商品，不想对此费心，但如果连这最基本的都没有实现，顾客是不会真正宽恕的。因此，在Wayfair网站的问答页面上，工程师都可以直接回答顾客的提问。「客服在系统中直接享有客户信息访问权，更精准为顾客提供服务。」这也极大地缩短了解决问题的时间。
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