企业最大的资产是人。——松下幸之助

 

互联网金融需要什么样的人才？一句话说来，需要的是能同时理解两个行业商业逻辑，并能实现两者求同存异，和谐统一的人。

 

商业逻辑

 

我们先来聊一聊一下这两个行业的商业逻辑。

 

金融是一个古老的行业，互联网是一个崭新的行业，然而两者的结合是必然的，原因就在于两个行业最本质的特征在于融通——金融就是财富的融通，而互联网是信息的融通。如果认同这一点，就能明白互联网金融行业，无论是传统金融机构触网还是互联网公司跨国界玩金融，目标就是在业务上能同时处理相关联的钱流和信息流。（听上去和电商逻辑也类似——同时处理相关联的物流和信息流）。

 

所以在这样的商业模式下，从业者要么就是能玩转一端的，要么就是能把两者融合到一起的。

 

具体来说，如果排除比特币这种逆天的创新，当今的互联网金融行业（还是拿银行业务举例吧）所做的就是以下三类工作：

 

1. 金融机构的私海

 

传统金融机构如何将传统的金融业务以互联网为载体实现？以此解决用互联网技术改善、优化现有形态的金融业务。以银行为例，电子银行业务就是这样的逻辑。所以即便呆在传统金融机构里，如果老板足够时髦新潮想触网，比如民生、平安，机会依然是多多的。

 

2. 互联网机构的私海

 

互联网机构第一次染指金融业务，是解决线上最后一站——支付的问题，即如何把客户荷包里钱捞到自己荷包里来。所以网络支付产品的历史几乎和互联网本身一样长。这一块电商们做了很久，也有更多的互联网公司直奔这项业务去，然后再将自己的方案返销给银行。

 

3. 所有人的公海

 

如何用互联网的逻辑改变金融的逻辑，如何用金融的逻辑改变互联网的逻辑。比如P2P贷款以及众筹的模式，就是典型互联网的精神体改变信贷与投资业务。而阿里贷款则是典型的用传统银行逻辑服务物联网企业的信贷产品。

 

说明白了互联网金融的业务逻辑，也就能理解从业者都是怎样一群人了。不论是熟悉互联网还是熟悉金融，都能在这一新的领域里有所作为，因为毕竟都有各自一摊私海的业务可以挖掘。

 

真正有难度的业务还是在公海

 

虽然金融和互联网的本质都在于融通，但玩法上如何做到兼容极其极其讲究。这里不多说怎么做了，只举两个例说说有啥难度。

 

1. 节奏上不匹配

 

互联网金融行业的节奏太快，在找死和等死之间，互联网倾向于找死，而金融则倾向于等死。因为，金融创新是要让步于风险防控的，互联网行业的从业人员通常需要更长的时间才能理解金融行业从业人员所具备的对于风险防控的重视程度。如果一款产品在上线前发现瑕疵，作为互联网产品经理是否应该推迟上线？99%的情况下互联网产品经理会选择上线，然后将问题留到下一个迭代更新中。而如果一款产品在上市之前发现新的风险点，作为金融业产品经理是否应该推迟上市？100%的情况下就不会上市了——金融业里没有beta版可以玩。

 

2. 服务理念不同

 

金融行业属于服务行业，同样叫做客户关怀，和互联网行业的做法就有着天壤之别。当你与一位招商银行金葵花卡客户经理和与淘宝网店小二谈论客户服务时，或是你与一位银行产品经理和与一位互联网产品经理谈论客户体验时，就能深刻体会到行业间的巨大差别。总之，互联网是冰冷的，无论多么便捷和草根；金融是热情的，无论多么高端和贪婪，线下就是比线上会体贴人，这一点是改不了的。

 

所以，最大的挑战在于对于两个商业逻辑的融合。因为无论是从哪一种模式靠向或服从另一种模式，还是直接借助两家的灵感大胆创新，都无法违背金融和互联网各自原有的玩法，也都需要两个行业间的鸿沟，所以做互联网金融的人才要善于利用两个行业相同的本质。

 

互联网金融人才具体需求（个人观点）

 

一、创始高管团队

 

总裁：多以金融领域人才领头，多具有“一行三会”、各地金融办等机构任职背景，最次也得有银联背景（因为互联网金融始于央行发支付牌照，支付领域是这个新行业的基石）。银行直接出来的现在也有不少。

 

财务总监：大股东派来的，原行业不重要。

 

市场总监：互联网、媒体领域居多，一般搭配一个副手做政府BD（这个人可能背景比较杂，有一个主要的活是能搞定各种牌照）。

 

销售总监：渠道出身居多，行业方面可能来自传统IT渠道、金融服务外包渠道、银联渠道、第三方支付渠道，银行出身的也有但比较少见。

 

研发总监：银行系统IT研发背景，或者银联出身，熟悉各类支付清算转接系统。

 

这些人负责发展方向，拉来国内投资金主，一般有管理层持股。

 

二、首批加入人员

 

专职HR入职

 

研发体系搭建：支付、基金、证券等领域；互联网领域、其他领域研发（是否招聘移动开发人员看这个公司初始规划）。

 

渠道销售体系搭建：银行、信托、证券、基金等传统金融领域资深客户经理。这批人做得好，后续可能转向PM，带一条产品线。

 

风控体系搭建：银行、支付、保险等领域居多。

 

运营服务体系搭建：支付领域出身居多，搭配几个熟悉互联网运营人员。

 

这个阶段PM这个职位很尴尬，有的公司干脆就没有，由销售或者研发兼任，主要原因是公司发展方向不明确，得先活下来，什么能产生收入做什么，会出现短暂的销售推动产品研发的事。

 

三、首批产品上线，初步确立公司发展战略后补充人员

 

PM序列初步建立：各条产品线专职PM出现；产品总监大浪淘沙也会凸显出来，总监也有可能是外部招聘。这种序列会分化成两拨人，一类是金融背景的，主要做资源对接和创新；一类是研发背景，前后端平台、交互等创新。各有优劣势，跨界融合就在这里了。

 

数据挖掘人才进入：数学统计等学院派、数据应用挖掘领域（哪些应用领域不好说的太细）。这批人后续会分化成两快，一块和其他部门配合搭建整个公司的风控—盈利模型、一块配合研发和PM做各类数据接口以及数据交叉比对。 

 

信息安全人才进入：这块国内做的很弱。

 

法务经理进入

 

分支销售机构搭建

 

其他人序列人员：总原则是缺什么补什么，HR此时开始考量应聘人员关系背景，技术、销售、产品方面能力了。

 

辅助人员：比如研发外包合同签署，公关广告公司外包，实习生入职等

 

这个阶段大量涉及人员融合，如何合力推动公司盈利，迈过去了，前景可期；迈不过去，投资烧光，关门大吉。

 

冲突和融合

 

1.公司发展方向之争：支付业务线上线下之争，数据增值业务如何开展，和银行的信用贷如何合作，P2P公司、小贷公司某些灰色产品合作，做C端用户还是B端用户等等。

 

2.永恒的产品销售之争、永恒的产品研发之争。

 

3.金融背景人才和IT背景人才思维习惯的不同，导致的种种业务争议。核心是IT行业特别是互联网行业自由共享和金融行业合规监管的思路不同，

 

4.软件公司不同职能常见的狗血事情也逃不掉。