在中国，碰到路边发小广告的，很多人都会选择避开，即使接了小广告，一般也是转手扔进垃圾桶。但在美国，有一家大企业不仅靠发小广告起家，它发出的广告传单甚至被许多人称为“童年的回忆”。在亚马逊上，他们印着商品目录的传单被明码标价，销量甚佳。

这家公司叫西尔斯。过去 132 年中，它一直陪伴着美国的千家万户，在 20 世纪 40 年代到 80 年代的几十年间，西尔斯一直是全美最大的零售商。它所推广的邮购公司、百货公司和郊外购物中心模式，成为全美零售业乃至全球零售业的样本，沃尔玛、亚马逊的经营模式皆脱胎于此。

然而，就是这样一家零售业巨头，在两个多月前正式申请破产保护。百年老店，辉煌时刻还停留在许多人的记忆中，就无奈地走向衰落。

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19 世纪最后 30 年是美国剧变的 30 年。 1869 年，第一条连接美国东西海岸的太平洋铁路完工。美国从一个各地区相互隔离的农业国家转变为工业国家。铁路工作人员理查德·西尔斯看到了商机。他瞄准了火车乘客查看时间的需求，买下一批怀表，再加价卖出，很快赚得“第一桶金”。随后，他扔掉“铁饭碗”，辞职创立了西尔斯公司。

西尔斯最初的销售策略和别的商贩没多大区别：直接批发一堆货物，就地加价卖出去。这种“倒爷”式的买卖到处都是，利润也不太大。他反复琢磨那次怀表买卖，很快领悟到：要提前得知顾客真正的需求，才能在合适的时机提供最恰当的商品。对前铁路工作人员理查德·西尔斯来说，铁路和邮局就是最便利的调查工具。

西尔斯公司的“小广告”

于是，理查德·西尔斯选择派发商品目录，也就是小广告。

那还是推销员频繁上门骚扰居民的年代，他选择默默地把印着商品目录的纸张丢到居民门口，特别是那些住在铁路沿线，不方便经常进城采购的居民家门口。在商品目录里，他夸下海口，说西尔斯是“全世界最便宜的贸易公司”，又格外标明：提供邮购服务。只要表明购买意愿，公司就会通过邮局把商品送到家门口，不满意还可以退款。堪称 19 世纪的“7 天无理由退货”。

这种标新立异的销售方式大受欢迎，就这样，西尔斯给自己奠定了第一块基石：邮购业务。通过这项业务，西尔斯的利润在随后十几年内呈指数型增长。随着西尔斯不断增加商品种类，商品目录越来越厚，挖掘出的购物需求也越来越多。到了 1905 年，已然拥有了成为美国零售业领头羊的实力。

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转眼即是 20 世纪 20 年代，西尔斯公司的权柄转移到伍德的手中。伍德曾是一位将军，主管军需。他深信，随着一战结束，投机商们一定会迅速投资工业，大量的农民顾客将会为了优渥工资进城，成为蓝领工人。

顾客到哪，零售商就应该跟到哪。伍德决定把重点业务从远程邮购拉回城市，建立西尔斯百货。为此，公司推行了“采购员中心制”，换言之，每个组采购什么产品由采购员决定，工资直接与该组销售业绩挂钩。

这样一来，职责明确，各成一体，采购员小组的职权甚至包括处理顾客投诉和雇用员工。只要生意兴隆，连“公司的主管都不来干预”。不仅如此，在伍德的主张下，西尔斯百货直接买下地产，用一次性支出解决了日后租金上涨的烦恼。

西尔斯不差钱

同样是为了快速“占领”城市街区，伍德还把管理军队的办法用到公司里。在 1929 年大萧条之前，一大批统一装潢、招牌、商品的“西尔斯百货”出现在美国大城市的中心地带。

此外，伍德还看中了小型零售店的火热趋势，将商品数量大而全的“百货”改为小商店，塞到了人气兴旺的乡村，这就是后来大家所熟知的“连锁商店”模式。就这样，西尔斯一边买买买，一边以“大百货+小连锁”扩张，熬过大萧条后，人们发现西尔斯的“标准化”服务早已遍布美国。这打牢了公司的第二块基石：“百货公司”和“连锁商店模式”，顺道还置办下了一个庞大的商业地产版图。

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二战结束后，汽车工业急速发展，美国成为车轮上的国家。这时西尔斯已经成为名副其实的“国民百货”，公司骄傲地宣称：“除了房子，你什么都能在西尔斯买到。”

事实上，这时在西尔斯也是可以买房的——资产雄厚的西尔斯早就四处施展手脚了，房地产、汽车都是其中的一小部分。在这些业务里最为人所称道的，除了高达 443 米、冠绝全美的芝加哥西尔斯大厦，就是西尔斯信用卡，当时每 7 个美国人中就有 1 个使用西尔斯信用卡。

西尔斯既卖房又卖车，在高速公路的铺设后就察觉到自己的顾客群又要“跑”了：城市空间锐减，很多中产阶级都想迁往更宽阔的郊区居住，如此一来，即便他们拥有汽车，也不会和以前一样频繁地光顾市中心的百货大楼。

在西尔斯，你可以买到任何东西

此时西尔斯已是全美流水最大的零售公司，每天都有上万种商品源源不断地运到仓库，再逐一摆上货架，等待销售。也就是说，支撑着西尔斯两块基石的，是“高库存”的门面和“高周转”的内核。一旦城市购买人群的数量和购物频率降低，西尔斯的“高周转”就会出现裂痕，两块基石也会动摇。

于是，西尔斯跟随人潮，前往郊区。虽然是迫于形势，西尔斯也快速开创了一种全新的零售商业形式：郊区购物中心。具体来说，就是把百货店和专业店结合，配上吃喝玩乐的地方，试图把中产阶级的消费需求一网打尽。

有时候创新并不意味着从头到脚地更新，西尔斯只是换了种思路，从市中心搬到郊区，再把自己的强项一一摆出，就顺利解决了城市郊区化带来的顾客流失，还大大增加了进店率和购买率。就这样，西尔斯用第三块基石“郊区购物中心”加固了前两块基石，一起捍卫了西尔斯长达数十年的美国零售业龙头地位。

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支撑西尔斯长期雄踞美国零售业榜首的，还有一个不可忽视的原因：战后婴儿潮。

从 1946 年到 1964 年，美国新增婴儿数量高达 7800 万。伴随这些婴儿从出生到成长的，是美国家庭不断拉长的购物清单。尤其是到了 1970 年代，“婴儿潮”演变为“成家潮”，大量青年需要购置房产、家电、汽车等高价值商品，西尔斯的店铺遍及城乡，自然成为最大的受益方。

这是西尔斯最为辉煌的年代。不管是许多研究商业的学者，还是西尔斯自己，都把这种成功归为“客户的忠诚”：作为一家百年老店，它陪伴了几代美国人的生活，即便市面上出现各式各样的零售公司，客户还是会怀有浓烈的情怀和信任感，选择西尔斯重复购买商品。

这种假说一直被西尔斯高层所相信，即便是 1980 年代后期，以低价著称的沃尔玛大肆扩张时，西尔斯所做的应对也只是大张旗鼓地做了一次问卷调查：你认同西尔斯的公司品牌吗？你会总是来西尔斯重复购买商品吗？

结果很让人心安， 80% 的客户认同西尔斯品牌，也肯定会一直在西尔斯购物。于是西尔斯在沃尔玛崛起时无动于衷，认定“忠诚的客户们”一定会继续支持自己。西尔斯高层甚至认为，沃尔玛所采取的“最短供应链”“压低供应商进价”“店铺开在郊区高速公路旁”都只是几十年前西尔斯用过的老招数罢了。

招不在新，有用就好

只可惜，西尔斯信奉的“客户忠诚假说”终归只是个假说。

“婴儿潮”过去之后，沃尔玛的低价策略威力尽显，“百年老店”的招牌和情怀，抵不过实打实的让利。西尔斯虽然从 20 世纪 20 年代起就一直大量参股上游制造商，却并没有真正参与管理，导致成本连年攀升，当时属于创举的“最短供应链”早已被沃尔玛霸道的“最低成本供应链”所击溃。

等 1993 年西尔斯审视自己的年终账目，才发现已经连续亏损许久，那些声称“忠诚于西尔斯”的客户，大都涌向了沃尔玛。当了几十年的零售业老大哥，还是被一个后来者抢走了话语权。

面对沃尔玛的低价营销，西尔斯并没有什么好的办法，只是调整重点，主攻“中年妇女”购买人群。思路看上去不错，措施却很少，大多是调调货架位置和商品摆放，更多精力都是放在广告和口号上，顾客总是乘兴而来败兴而归。

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就这样，西尔斯气喘吁吁地来到了世纪之交。跨过千禧年，西尔斯被金融大鳄爱德华·兰珀收购。兰珀声名远扬，号称“小巴菲特”，在收购西尔斯之后，他将西尔斯与手上的另一折扣零售公司凯马特合并，强行把两家定位根本不同的公司捏合到了一起。

兰珀发现，西尔斯曾经的“采购员中心制”竟然和投资领域的“项目制”大体类似，就武断地把西尔斯拆成 30 个部门，自负盈亏，互相竞争业绩，以求再现曾经的红火业绩。

自大的代价

然而兰珀一切向“钱”看，也让底下的管理者双眼只盯着钱。相比更艰难的“开源”、招揽顾客，管理层选择“节流”，简单粗暴地减少开支。具体采取了两大措施：第一，大量关停店铺，出售持有的商业地产；第二，减少基层员工工资。

第一点尚且可以说是及时止损，第二点则是“饮鸩止渴”。

西尔斯一直保留着非常传统的工薪计算方法：工时多，工资多；卖得多，提成多。减少基层员工工资就意味着大量减少在店的员工数量，只留下最少的员工收银、应付顾客。结果员工们消极怠工，从前以服务著称的西尔斯百货屡被客户投诉，大量员工流失，同时带走了自己的客户群，业绩愈发恶化，西尔斯就这样陷入了一个自我消耗的恶性循环。

更糟糕的是，兰珀无心等待破局，他习惯于资本市场的瞬息万变，但凡看不见利润，便开足火力对准管理层，八年间竟三换 CEO ，导致一组管理人员还没拿出打破负循环的办法，下一组管理人员就匆忙上马，一切从头再来。

爱德华·兰珀

就在频繁更换管理层的这几年中，亚马逊已经从“电子书商”拓展为全美最大的电子商务公司。其实亚马逊和沃尔玛一样，都是借用了西尔斯曾经的招数，再套上新技术的壳子。和沃尔玛不同的是，起码前者还被西尔斯注意过，亚马逊此前主打的 Kindle 阅读器一直亏损，西尔斯对其不屑一顾。谁知亚马逊不声不响，给西尔斯的打击却最为沉重：现在美国人心中“全球最便宜的贸易公司”已经不再是西尔斯，而是亚马逊上数不清的卖家。

好服务没了，“最便宜”的名头也没了。从 2011 年起，西尔斯就陷入了经营性现金流枯竭的危机：各个商店销售业绩不佳，还得持续支付一大批员工的养老金，那些匆匆而过的 CEO 们又留下了一堆亟待输血的新业务。看不过去的兰珀干脆捞起袖子，自己出任 CEO 。

事实证明，这位跨行的“小巴菲特”并没有真正的“跨界思维”，用的仍然是发行新债务、出售商业地产的华尔街老办法。在坚持烧钱近百亿美金之后，兰珀放弃了，他已经不想再把私人财产投入到这个无底洞中了。

于是西尔斯带着十几亿美元债务和一个根深蒂固的死循环，正式在 2018 年 10 月 16 日申请破产。

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从生到死，西尔斯横跨 132 年，历经零售业几乎所有的商业结构，后期投资也很多样化，但依旧无法逃脱败落的命运。不能说西尔斯一代代的管理者们不努力、没思考，但正如管理学大师彼得·德鲁克所强调的，“企业家是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事务的人”。西尔斯每次奠定企业发展的基石，都是在存亡危机之下，这些管理者与其说是企业家，不如说是应激型的交易家，他们明白公司就是要为股东创造利益，为此绞尽脑汁。

但是到 20 世纪 70 、 80 年代最辉煌时，企业管理者们根本不愿意承担损失利润的风险再去创新。而表面的风平浪静，又让西尔斯没有接收到足够大的刺激，便对沃尔玛的崛起熟视无睹，当终于反应过来时，又被亚马逊用新技术打得左支右绌，早已错过了蛰伏下来创新的机会。

“百年老店”既是大招牌，也是大包袱。正因为开得够久，客户便对其要求更高，一旦他们习惯的“好服务”“最便宜”被打破，支撑起这个零售之王的“高周转”就会烟消云散，“高库存”就将成为致命的毒药。而他们引以为傲的“客户忠诚度”，到最后也只剩下曾经的老主顾们在亚马逊买一本西尔斯商品目录，收藏起来，怀旧的时候拿出来念叨一句：我小的时候，经常去他们家买东西。