依赖员工监控的民营组织应该谨慎选择监控方式。

疫情期间关闭办公室之初，总部位于佛罗里达州的社交媒体营销公司98 Buck Social在所有员工电脑上安装了一个应用程序，每10分钟随机捕获桌面活动的屏幕截图。亚马逊和Facebook也表示自己正在跟踪徽章刷卡情况，以保证接到命令返回办公室的员工在按时上班。摩根大通开发了自己的软件，记录员工在Zoom通话、电子邮件和电子表格等活动上花的时间。

这些现实世界中的例子，是通过日益先进的技术，比如桌面监控、生物识别智能徽章、位置跟踪或桌面热传感器，来追踪员工效率这一逐渐兴起的运动的一部分。虽然疫情前就已经存在，但随着员工对混合或远程办公越来越感兴趣，这一趋势只会持续加速。最近的一份报告表明，近80%的雇主正在对员工进行电子监控。

使用这些技术的最终决定通常来自高层管理人员，然而现实情况中，这些系统的布置和利用通常取决于主管。

有鉴于此，我们开始更好地了解两个关键问题：第一，员工在多大程度上会把监控归咎于主管？第二，主管能否采取措施，减轻监控带来的影响？

我们认为，如果主管无法控制是否使用监控系统，那么他们也许能够控制如何使用这些系统中的信息。具体来说，我们预测主管是将系统用于控制（即绩效评估）还是反馈（即绩效发展）目的，将决定他们与下属的关系是否会因此受到影响。

我们进行了两项研究来评估这个预测。首先，我们从众包平台Prolific Academic上招募了186名美国参与者进行在线实验。其中一半人知道研究管理员将访问他们的网络摄像头，记录他们的活动，并监控他们的电脑，以防止他们在工作测试中作弊。为了提升实验可信度，我们临时开启了参与者的网络摄像头来模拟录制；实际上，参与者的实验活动没有被记录下来。

初次测试后，大约一半的参与者收到了来自研究管理员的积极和建设性反馈，被监测的人也知道这些反馈是专门基于研究管理员的观察。

我们还对美国多家公司的298名全职员工及其主管进行了实地研究。几个月里，我们要求员工完成一系列调查问卷，以了解他们在多大程度上受到监控，以及他们如何看待自己与上司的关系。我们还要求这些主管对下属的工作表现和偏差行为进行了评分。

这两项研究中，我们发现电子监控会侵蚀主管与下属的关系。

我们的研究结果表明，主管出于控制目的进行监控时，员工更容易发生异常行为，例如混时间、注意力不集中、闲游上网和迟到等，他们的表现也会下降。

监督人员将数据用于发展目的时则不会这样。当主管使用从监测中获得的信息作为发展反馈时，员工会继续信任并与主管保持积极关系。他们在工作中表现更好，偏差行为也更少。

虽然员工跟踪软件可能具有侵入性，但它也提供了深入了解员工行为的机会，例如员工最常使用哪些程序，或者基于其工作模式与效率，员工是否有过度工作的风险。

基于以上研究，我们可以提供三个建议，帮助组织领导者在实现这些系统好处的同时，防止其对主管产生反作用。

1、将用于反馈的监测透明化

首先，组织领导者，特别是决策者，应将监督设置为促进发展的制度，并将这一目的完全透明化。提前通知有助于员工做好心理准备，并产生相应期望，从而给雇主施加压力，要求他们以发展的方式使用监控。

Gartner Insights的一项调查显示，当公司简单解释监控的范围和目的时，员工对监控的接受度会激增至70%。这意味着在实施这些系统时要提前发出预警，尊重隐私边界，并追踪易于转化为发展提示的数据。

例如，微软的Viva Insights会收集微软跨平台（Teams、Outlook等）员工数据，让主管深入了解整个团队的工作流程和沟通模式，并针对效率低下的问题提出可行建议。这类系统强调的是阻碍和改进策略，鼓励主管以发展的方式使用员工监控。它们还有更大潜力，可用于促进员工福祉，因为它们还关注损害个人利益的部门和系统问题。

2、培训主管以发展、非惩罚性的方式提供反馈

主管应该接受培训，将通过监测收集的信息与整体绩效评估分开讨论。这样有助于将发展信息与通常与正式评估相关的奖励及惩罚分隔开来。

基于监控数据的讨论应该侧重特定的行为事件或趋势，可以使用情境-行为-影响（Situation-Behavior-Impact，SBI）模型等有效框架提供反馈。例如，主管应该描述员工正在从事的任务、通过监控系统观察到的活动，以及该活动在当时和全天贡献的结果。这种反馈可以包括对积极和消极行为的观察，强调如何在每个领域进行改进。

3、强调绩效监控的好处，并兑现承诺

监控会让员工认为领导正在“剥夺”他们的自主权等利益，所以为了不让监控“背刺”主管，组织必须提供一些回报。

例如，以发展为导向的绩效监控可以为公司提供数据，说明员工团队在远程工作时如何保持工作效率，从而为员工提供更大的远程灵活性。

此外，由于监控可以让员工更好了解自己的工作怎样有助于上级部门的成功，因此主管可以在员工的绩效目标设定上，赋予他们更多权利。每个员工对自身价值都会有不同认知，但企业有责任考虑如何补偿员工失去的自主权。

虽然这些研究为监管人员更好利用监控技术提供了见解，但这并不表明发展性电子监控普遍有效。正如之前的研究有力表明，有些形式的监控具有很强的入侵性，并可能打击主观能动性。如果监控的入侵性和控制性过强，雇主的努力就可能损害提高生产力和减少异常行为等理想目标，效果适得其反。我们的观点仅涉及组织及主管可以采取的步骤，以避免因监控而造成代价高昂的损失。

除了让主管准备好以发展的方式使用监控技术，雇主还应考虑更多引入监控的方式。现有研究表明，如果员工已经相信雇主总体而言是公平的，会更有可能接受这点。

公司常将主管视为监控中的被动参与者，任务只是观察和规范员工行为。这样可能会为监控流程的整体有效性，以及这些主管与下属的关系带来风险。为了应对风险，依赖员工监控的组织应该谨慎选择监控方式，并保证主管在与下属接触时，会将收集到的信息用于发展而非惩罚目的。

蔡斯·蒂尔（Chase Thiel）肖恩·麦克林（Shawn McClean）贾伦·哈维（Jaron Harvey）尼克·普林斯（Nick Prince）| 文

蔡斯·蒂尔是比尔·丹尼尔斯商业伦理讲座主席（the Bill Daniels Chair of Business Ethics），怀俄明大学商学院管理学副教授。他的研究通过行为视角、道德人士的特征，以及领导者在创造和维护道德工作场所中的作用，研究了组织中不当行为的原因。肖恩·麦克林是俄克拉荷马大学普莱斯商学院（the University of Oklahoma’s Price College of Business）管理学助理教授，和美国自由企业麦卡斯兰基金会教授（McCasland Foundation Professor of American Free Enterprise）。他的研究主要集中在行为伦理、领导力和工作与生活领域。贾伦·哈维是犹他谷大学伍德伯里商学院（Utah Valley University’s Woodbury School of Business）的管理学助理教授。他的研究重点是通过公民行为和管理者与员工的互动，关注员工在工作中的参与度。尼克·普林斯是怀俄明大学管理学助理教授，教授MBA OB/HR课程，和本科人力资源课程。主要研究方向为国际战略人力资源管理。